Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

Синопсис

Учись у одного из лучших лидеров по выведению компаний из кризиса всех времен, Лу Герстнера из IBM. Если ваша компания или подразделение находятся в режиме кризиса, возьмите пример с Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change о том, что делать на мостике быстро тонущего корабля.

Подход Герстнера к выводу IBM из кризиса может быть применен во многих сценариях. Поймите важность наличных денег и как освободить больше их. Боритесь с токсичной культурой с помощью эффективной коммуникации и избавьтесь от неэффективных практик. Оживите сотрудников с помощью стратегии, ориентированной на рынок, и чувством срочности для превосходства над конкурентами.

Случай с восстановлением IBM и лидерством Герстнера показывает, что выигрышная стратегия и культура, стоящая за ее выполнением, одинаково важны.

Топ-20 важных моментов

1. По словам Герстнера, свободный денежный поток - самый важный показатель бизнеса. Он узнал об этом, будучи главой RJR Nabisco, когда миллиарды активов были проданы для погашения долгов. Он применил то же самое в IBM для стабилизации финансов.
2. IBM была настолько успешной, что казалось пузырем: мало внимания уделялось тому, как меняются потребности клиентов или эволюционируют конкуренты. Чтобы изменить эту динамику, Герстнер стал микрофоном для жалоб клиентов и позволил рынку - вместо капризов руководителей - диктовать все действия.
3. Сначала Герстнер посмотрел на финансовую отчетность IBM и подумал, что шансы компании на выживание не превышают 20%.
}Чтобы предотвратить крах, он сократил расходы за счет консолидации функций, продажи высокоценных предметов, таких как недвижимость и изобразительное искусство, и в конечном итоге сокращения персонала.[/item]
4. Самыми сложными задачами Герстнера были "мягкие" проблемы, такие как мораль, корпоративная культура и ценности.
5. Культура без внутренней политики освобождает сотрудников для большего сосредоточения на клиентах и конкурентах, а не на своих коллегах. Это был ключевой шаг для восстановления рыночной позиции IBM. Герстнер публично осудил борьбу за власть и клевету.
6. Формальные презентации могут отвлекать и быть непродуктивными. На одной из первых встреч Герстнера с высокопоставленным руководителем он вежливо выключил экран и сказал: "Давайте просто поговорим о вашем бизнесе." Это привело к более открытому обсуждению ситуации.
7. Хотя важно занять правильную рыночную позицию, не стоит игнорировать значение тщательной и стратегической команды по исследованиям и разработкам. Это было важно для успеха IBM. Инвестиции в миллиард долларов в новую технологию для ключевого продукта помогли им преодолеть спад и позволили снизить цены и сохранить ту же маржу.
8. Обращайтесь к своим клиентам за потенциальными кандидатами; у них есть значительные представления о слабых местах вашей компании. Герстнер завоевал доверие клиентов, когда сказал, что он был клиентом дольше, чем будет генеральным директором IBM, и поэтому отражал их основные проблемы.
9. Когда конкуренты значительно опережают один из ваших продуктов, рассмотрите возможность драматического снижения цен в качестве последней попытки. В течение семи лет IBM снизила цену на свой мейнфрейм с 63 000 до 2 500 долларов в месяц - снижение на 96%. К удивлению, это привело к росту объема примерно на 50% каждый год в течение следующих трех лет.
10. Если вы думаете, что ваша команда потеряла связь с клиентами, требуйте действий, чтобы все вернулись на правильный путь. Герстнер потребовал, чтобы 50 самых старших сотрудников IBM и их непосредственные подчиненные посетили пять своих крупнейших клиентов в течение трех месяцев, а затем отчитались перед ним двухстраничным меморандумом.
11. Восстановите большее чувство собственности среди среднего звена персонала и дайте им возможность принимать решения. Герстнер упразднил знаменитый "Management Committee" IBM, состоящий из старших руководителей, которые собирались каждые две недели для обсуждения всех важных решений. Комитет по управлению размывал ответственность и лидерство.
12. Не просто подстраивайте свою бизнес-модель под то, что популярно или что может принести краткосрочные победы. Многие убеждали Герстнера разделить IBM на отдельные бизнес-единицы, популярную структуру того времени. Герстнер увидел за этим хайпом и представил IBM в качестве интегратора для клиентов. Этот шаг в конечном итоге спас IBM.
13. Остерегайтесь лидеров, которые строят величественные видения без правильных основ.Во время одного из ранних выступлений, когда журналисты требовали от Герстнера представить видение, он вместо этого настаивал на необходимости сосредоточиться на прибыльности и правильной экономике перед изменением курса.
14. Рассмотрите возможность продвижения изнутри. Герстнер говорит, "Я думаю, это было бы абсолютно наивно... если бы я пришел в такую сложную компанию, как IBM, с планом привлечения группы посторонних..."
15. Обязанность CEO во время кризиса - не напрямую менять поведение сотрудников, а скорее сообщать о том, что кризис существует и как он закончится.
16. Сообщения от CEO, особенно во время кризиса, должны быть максимально прямыми. Вместо того чтобы предполагать, что сообщение "пройдет вниз," Герстнер писал письма напрямую сотрудникам, которые стали известны как письма "Дорогой коллега".
17. Более творческая подача вашего сообщения может привести к лучшему убеждению. Маркетинговый директор IBM доказал необходимость консолидации в одном рекламном агентстве, учитывая распространение логотипов и брендинга по всем бизнес-единицам. Когда ее коллеги вошли в комнату для совещания, они увидели, что каждая стена украшена рекламой, упаковкой и маркетинговыми материалами всех агентств IBM.
18. Политика компенсации может укрепить корпоративную культуру и привести к самодовольству среди персонала. Герстнер повысил производительность сотрудников и отменил старые правила, такие как отсутствие сокращений и фиксированные повышения, заменив их переменными наградами на основе производительности.
19. Если во время вашего кризиса конкуренты отбирают у вас лучших сотрудников, попробуйте предложить очень привлекательные опционы на акции вашим перспективным звездам. Это послужит сообщением о том, что вы цените их, а также заставит их остаться с вами на долгосрочную перспективу.
20. Если вы не уверены в бизнес-модели для вашего стартапа, рассмотрите утверждение Герстнера о том, что "услуги гораздо сложнее управлять [чем продуктовые бизнесы]." Существует больший риск того, что вы не оправдаете ожиданий клиентов, и больше неопределенности в предоставлении услуги по сравнению с продуктом.

Резюме

Выживание в кризис требует смелого лидерства, стратегии на будущее, трудных решений и способности мотивировать и вдохновлять других идти за вами. Лидер по выведению IBM из кризиса Луис Герстнер применил эти и многие другие тактики, принимая решения о сохранении IBM в целости, резком снижении цен, входе в новую сферу услуг и реорганизации вокруг отраслей, а не географии. Узнайте его рассуждения и то, как он удерживал IBM на плаву, дав бизнесу не более 20% шансов на выживание во время спада. Еще большим вызовом был культурный конфликт, который разразился, когда он привил IBM новые ценности конкурентоспособности и ориентации на клиента вместо самодовольства и упорного традиционализма. Узнайте его философию общения и девять стратегий, которые он выбрал для мотивации других.

Стратегические ставки

IBM остается вместе

С самого начала визия Герстнера о едином IBM с сильным сервисным подразделением была в центре его лидерства. Одним из первых решений, которое он принял, придя в IBM, было решение сохранить IBM вместе, а не продавать отдельные бизнес-единицы. Аналитики отрасли предполагали, что IBM сможет наилучшим образом реализовать акционерную стоимость, разделившись и показав свои карты с более ценными подразделениями. Однако в мире, где было бесчисленное количество компаний, предлагающих "пазлы", но мало игроков, готовых и способных быть "интегратором", Герстнер знал, что IBM удовлетворит ценную потребность, оставаясь вместе и играя эту роль. Он был уверен в своей позиции благодаря своему предыдущему опыту в качестве клиента IBM в качестве главы American Express и позже RJR Nabisco.

Когда начался его срок, было много активности по очистке финансов и работе с инвестиционными банкирами для подготовки к отдельным IPO. Он быстро положил конец этому и начал принимать серию трудных решений, чтобы остановить "истечение денег" и сохранить быстро убывающую долю рынка.

Снижайте цены и сокращайте затраты, чтобы остаться в игре

IBM была пионером и доминирующим игроком в мире "мейнфреймов" в течение многих лет. Однако к 1992 году ситуация стала гораздо более конкурентной, и IBM испытывала трудности.Казалось немыслимым снижать цены в то время, когда бизнес уже терял так много денег. Но Герстнер был убежден, что это единственный выход. То, что он видел, а другие нет, было то, что IBM "доила" умирающую линию продуктов. Дни премиального ценообразования на их мейнфрейме исчезали, и было лишь вопросом времени, когда конкуренты вытеснят их. Единственный способ остаться в игре - участвовать в войне цен. К счастью, у IBM также был козырь в рукаве, чтобы поддерживать рентабельность через изменения цен. Несколько лет назад IBM вложила миллиард долларов в новую "техническую архитектуру" для своего продукта мейнфрейм. Размер IBM и многие годы работы в бизнесе позволили им сделать эту критически важную инвестицию, которая значительно увеличила рентабельность продукта по сравнению с конкурентами.

"Если бы этот чрезвычайно сложный проект мог быть реализован, это позволило бы значительно снизить цены на S/390 без соответствующего снижения валовой прибыли."

К счастью, ставка на снижение цен и использование новой технологии CMOS оказалась успешной. Объем мейнфреймов значительно вырос после этих решений.

Многие приписывают этой паре решений - снижение цен и инвестиции в CMOS - защиту IBM во время их почти краха.Хотя решение инвестировать в CMOS было принято до прихода Герстнера, его решение снизить цены и пережить краткосрочное снижение доходов обеспечило долгосрочное будущее бизнеса.

Выживание в 1993 году также подразумевало принятие некоторых трудных решений относительно сокращения расходов и увольнений. Несмотря на слухи о политике IBM "без увольнений," тысячи сотрудников фактически покинули IBM с 1990 года. Были приняты трудные решения, и число сотрудников сократилось примерно на 25% между 1992 и 1994 годами, упав с 301,500 в 1992 году до 256,200 в 1993 году, а затем до 219,800 в 1994 году. Интересно, что IBM также владела миллионами долларов изобразительного искусства и ценной недвижимости, которые были проданы в начале 1990-х годов как средство выживания.

Становление игроком в области услуг

Опыт Герстнера как клиента IBM повлиял на его решения как оставить компанию вместе, так и вложить большие средства в становление игроком в области услуг. В то время как клиенты столкнулись с бесконечным количеством технологических решений, никто эффективно не вступал в игру, чтобы помочь им все это собрать, решая их бизнес-проблемы с помощью технологических решений. Герстнер хотел взять их туда, плечом к плечу с Денни Уэлшем, который возглавлял Корпорацию интегрированных системных услуг IBM. Именно Уэлш первым пришел к Герстнеру с видением компании, оказывающей услуги.Тип услуги, который он предложил Герстнеру, точно соответствовал стратегии сохранения IBM в качестве интегрированной компании, а также отвечал потребности в комплексных технологических решениях, с которой Герстнер столкнулся в качестве генерального директора в других отраслях. Несмотря на волнение, оба мужчины согласились, что будет трудно бороться с культурой IBM для внедрения новой стратегии. Несмотря на все дополнительные усилия, которые это потребовало, переход к лидерству IBM в области услуг оказался успешным. В 1992 году доход от услуг составил 7,4 миллиарда долларов. В 2001 году он составил 30 миллиардов долларов.

Перестройка вокруг глобальных отраслей

Видение, которое Герстнер имел для IBM, не могло бы реализоваться без нескольких других усилий, происходящих в фоновом режиме. Одним из этих критических элементов была "организация," или структура IBM, включая ответственность за определенные продукты, услуги или географические территории и кто кому подотчетен.

Попытка перестроить любую компанию - это гигантская задача, но еще более сложная в случае IBM из-за ее сложности. Три области сложности были в игре: клиенты, технологии и сотрудники. Учитывая предложения IBM, она могла обслуживать любую организацию на планете, от стартапов и корпораций до неправительственных организаций и школ. Не было четкой сегментации клиентов. Кроме того, учитывая, что это была технологическая компания в начале 1990-х, она работала в отрасли, которая постоянно меняется.Появление новых технологий привело к появлению новых конкурентов и стандартов. Кроме того, IBM была сложной с точки зрения своих сотрудников. В то время как большинство компаний имеют корпоративную штаб-квартиру, которая дает направление распределенным местам, таким как франшизы, розничные магазины или фабрики, все сотрудники IBM, насчитывающие сотни тысяч, были умными, мнениями и высокообразованными профессионалами.

Тем не менее, если трансформация Герстнера должна была произойти, требовалась драматическая реорганизация. IBM в настоящее время структурирована по географии, каждый крупный географический лидер имеет большое влияние на то, что происходит на его территории. Этот фрагментарный взгляд означал, что "IBM, по-видимому, не могла взять глобальную точку зрения клиента или технологическую точку зрения, основанную на требованиях клиента." Вместо этого, решение принимали лидеры отдельных стран.

"Я объявил войну географическим владениям," - говорит Герстнер.

Герстнер начал организовывать IBM в соответствии с глобальными отраслевыми командами. Сначала они разделили клиентов на тринадцать отраслевых групп. Затем Герстнер перераспределил все текущие клиентские счета от географических руководителей к глобальным отраслевым руководителям, обеспечив каждой группе достаточный бюджет и персонал. Это не прошло без проблем с "старой гвардией". Многие отказались отказываться от контроля и направили свой персонал делать то же самое.В целом, географическая реорганизация заняла около трех лет для успешного внедрения.

Изменение культуры и коммуникации

Герстнер унаследовал культуру традиционных ценностей. Сотрудники носили белые рубашки и темные галстуки и получали щедрые льготы. Частью продвижения вверх в IBM было становление административным ассистентом для высшего руководства на время, сидя на заднем плане собраний и ведя записи, будучи на звонке вашего начальника. Были и другие странные практики, например, почти любой мог ветировать любое предложение на пути к его осуществлению. Просто нужно было заявить, что вы "не согласны," и проект будет остановлен.

Феномен работы в компании, которая наслаждалась долгосрочным доминированием на рынке в течение некоторого времени, заключался в том, что культура стала иммунной к многим давлениям конкурентов и выживанию в типичном рынке. Потребности клиентов легко игнорировались, сотрудники были больше сосредоточены на внутренней политике, чем на отражении конкурентов, а оценки производительности и их последствия были слабыми.

Герстнер внедрил четкие практики для начала установления новых ожиданий. Прежде всего, он принял политику прямого общения. В свои первые дни он провел мировой тур по операциям IBM, встречаясь с лидерами, персоналом и клиентами, слушая их мнения и рассматривая их жалобы.Он начал серию электронных писем под названием "Уважаемый коллега", в которых изложил принципы и ценности ведения бизнеса и работы в IBM. Особенно в темные ранние дни, когда будущее IBM было неопределенным, он придерживался убеждения, что обязанностью генерального директора является сообщать о наличии кризиса и о том, как он закончится.

"Я уверен, что никакое институциональное преобразование не происходит без многолетнего обязательства генерального директора постоянно быть перед сотрудниками и говорить простым, ясным, убедительным языком, который вызывает убежденность и действия во всей организации."

Может быть искушением отложить такое сообщение руководителям подразделений или подобным лицам, но Герстнер утверждает, что в некоторых случаях эта философия общения требовала от него "забрать микрофон у руководителей бизнес-единиц." В период таких бурных изменений единственный способ обеспечить единое сообщение для всех было получить его от одного человека. Кроме того, создание культуры высокой производительности было одним из приоритетов Герстнера, и он понимал, что люди мотивируются разными способами. Исходя из этого предположения, вот список различных подходов и предварительный список действий, которые можно рассмотреть, если вы хотите стимулировать сотрудников новыми способами и изменить организационное поведение:

• Деньги – Предлагать конкурентоспособную зарплату, повышения, бонусы или опционы на акции.
• Продвижение – Предлагайте повышения, звания и специальные назначения.
• Признание – Просто отметьте хорошо выполненную работу, будь то публично или приватно.
• Страх/Гнев – Позвольте вашим истинным цветам проявиться, до определенной степени.
• Обучение – Организуйте внутренние тренинги, спонсируйте степени и создавайте партнерства с университетами.
• Влияние – Назначайте сотрудников на проекты с большим влиянием.
• Продуктивность – Подчеркните конкретный результат данного проекта.
• Угроза исчезновения – Сообщите о последствиях неудачи, то есть о закрытии бизнеса или увольнении.
• Вдохновение – Сосредоточьтесь на "свете в конце туннеля," или вдохновляющем видении, как средстве мотивации.

Тонкий подход Герстнера к человеческой психологии и его готовность бросить вызов культуре IBM внесли в его успех в IBM не меньший вклад, чем его стратегия объединения услуг.