Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

सारांश

IBM के लु गेर्स्नर जैसे सबसे अच्छे टर्नअराउंड नेताओं से सीखें। अगर आपकी कंपनी या डिवीजन संकट मोड में है, तो Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change से एक पेज लें कि एक तेजी से डूबते हुए जहाज के हेल्म पर क्या करना है।

गेर्स्नर का आईबीएम को कगार से वापस लाने का दृष्टिकोण कई परिस्थितियों में लागू किया जा सकता है। नकद के महत्व को समझें और इसे अधिक मुक्त करने का तरीका जानें। एक विषाक्त संस्कृति को मजबूत संचार के साथ टैकल करें और अप्रभावी प्रथाओं को दूर करें। कर्मचारियों को एक बाजार-संचालित रणनीति और प्रतिस्पर्धियों को हराने की जल्दबाजी के साथ पुनर्जीवित करें।

आईबीएम के टर्नअराउंड और गेर्स्नर के नेतृत्व का मामला यह दिखाता है कि विजयी रणनीति और उसके क्रियान्वयन के पीछे की संस्कृति दोनों ही महत्वपूर्ण हैं।

शीर्ष 20 अंतर्दृष्टि

1. गेर्स्नर के अनुसार, मुक्त नकद प्रवाह एक व्यापार का सबसे महत्वपूर्ण मापदंड है। उन्होंने इसे RJR Nabisco के प्रमुख के रूप में सीखा, जब बिलियन में संपत्ति को ऋण भुगतान के लिए बेच दिया गया था। उन्होंने वित्तीय स्थिरता के लिए आईबीएम में यही लागू किया।
2. आईबीएम इतनी सफल थी कि यह एक बुलबुले की तरह महसूस होती थी: ग्राहकों की जरूरतों या प्रतिस्पर्धियों के विकास पर थोड़ा ही ध्यान था। इस गतिविधि को बदलने के लिए, गेर्स्नर ग्राहक शिकायतों के लिए एक माइक्रोफोन बन गए और बाजार को - कार्यकारी अधिकारियों की सनक के बजाय - सभी गतिविधियों को निर्धारित करने दिया।
3. गेर्स्नर ने मूल रूप से आईबीएम की वित्तीय स्थिति देखी और सोचा कि कंपनी की जीवित रहने की संभावना सिर्फ 20% थी।
}पतन से बचने के लिए, उन्होंने कार्यों के समेकन के माध्यम से खर्च काटे, अचल संपत्ति और कला के महंगे आइटम बेचे, और अंततः नौकरियां छोड़नी पड़ी।[/item]
4. Gerstner's की सबसे कठिन चुनौतियां "soft" समस्याएं थीं जैसे कि मनोबल, कंपनी की संस्कृति, और मूल्य।
5. एक संस्कृति जिसमें आंतरिक राजनीति नहीं होती, उसे कर्मचारियों को अपने सहकर्मियों की बजाय ग्राहकों और प्रतिस्पर्धियों पर अधिक ध्यान देने के लिए मुक्त करती है। यह IBM's की बाजार स्थिति को पुनर्निर्माण करने का एक महत्वपूर्ण कदम था। Gerstner ने खुलेआम जमीनी युद्धों और पीठ भूनने को क्रूसिफाई किया।
6. औपचारिक प्रस्तुतियां व्यापक रूप से विचलित कर सकती हैं और अउत्पादक नहीं हो सकतीं। Gerstner's की एक प्रारंभिक बैठक में एक वरिष्ठ कार्यकारी के साथ, उन्होंने विनम्रतापूर्वक स्क्रीन को बंद कर दिया और कहा, "चलो सिर्फ अपने व्यापार के बारे में बात करते हैं।" इससे स्थिति की अधिक पारदर्शी चर्चा हुई।
7. जबकि यह आवश्यक है कि सही बाजार स्थिति प्राप्त की जाए, एक सख्त और रणनीतिक R&D टीम के मूल्य को नजरअंदाज न करें। यह IBM's की सफलता के लिए महत्वपूर्ण था। एक महत्वपूर्ण उत्पाद के लिए नई प्रौद्योगिकी में एक अरब डॉलर का निवेश उन्हें मंदी के दौरान निकालने में मदद करता रहा और उन्हें मूल्य काटने और वही मार्जिन बनाए रखने की अनुमति दी।
8. अपने ग्राहकों की ओर देखें योग्य कर्मचारियों के लिए; उनके पास आपकी कंपनी के अंध स्थलों के बारे में महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि होती है। Gerstner ने ग्राहकों के साथ विश्वसनीयता प्राप्त की जब उन्होंने कहा कि वह खुद एक ग्राहक रह चुके थे, जो IBM के CEO बनने से अधिक समय था, और इसलिए उन्होंने उनकी मुख्य चिंताओं की गूंज उत्पन्न की।
9. जब प्रतिस्पर्धियों ने आपके उत्पादों पर काफी भूमि हासिल कर ली हो, तो अंतिम प्रयास के रूप में भारी मूल्य कटौती पर विचार करें। सात वर्षों में, IBM ने अपने मेनफ्रेम की कीमत $63,000 से $2,500 प्रति माह घटाई - 96% की कमी। चमत्कारपूर्वक, इसने अगले तीन वर्षों में प्रति वर्ष लगभग 50% की मात्रा में वृद्धि की ओर निर्देशित किया।
10. यदि आपको लगता है कि आपकी टीम ग्राहकों से संपर्क में नहीं है, तो सभी को वापस पटरी पर लाने के लिए कार्रवाई करने का आदेश दें। Gerstner ने IBM's के 50 सबसे वरिष्ठ कर्मचारियों और उनकी सीधी रिपोर्टों से तीन महीनों में उनके सबसे बड़े ग्राहकों के पांच का दौरा करने का आदेश दिया, फिर उन्हें दो पृष्ठ की मेमो के साथ उसे वापस रिपोर्ट करने का आदेश दिया।
11. मध्यस्तरीय कर्मचारियों में अधिक स्वामित्व की भावना को पुनर्स्थापित करें और उन्हें निर्णय लेने के लिए सशक्त करें। Gerstner ने IBM's की प्रसिद्ध "Management Committee," को समाप्त कर दिया, जो वरिष्ठ कार्यकारी थे जो बड़े निर्णयों की समीक्षा के लिए द्विसाप्ताहिक बैठक करते थे। प्रबंधन समिति ने जिम्मेदारी और नेतृत्व को विस्तारित किया।
12. अपने व्यापार मॉडल को केवल उस चीज के अनुरूप बदलने की कोशिश न करें जो लोकप्रिय है या जो अल्पकालिक जीत प्रदान कर सकती है। कई लोगों ने Gerstner से IBM को व्यक्तिगत व्यापार इकाइयों में बांटने की सलाह दी, जो उस समय की लोकप्रिय संरचना थी। Gerstner ने उस हाइप के परे देखा और IBM को ग्राहकों के लिए एक एकीकरणकर्ता के रूप में देखा। यह कदम अंततः IBM को बचा लिया।
13. उन नेताओं से सतर्क रहें जो सही मूलभूत बिना बड़े दृष्टिकोण बनाते हैं।एक प्रारंभिक मुख्य भाषण के दौरान, जबकि रिपोर्टर्स Gerstner से एक दृष्टि देने के लिए उत्साहित हो रहे थे, उन्होंने बजाय दिशा में परिवर्तन से पहले लाभान्वितता और सही अर्थशास्त्र पर ध्यान केंद्रित करने पर जोर दिया।
14. अंदर से पदोन्नति करने पर विचार करें। Gerstner कहते हैं, "मुझे लगता है कि यह पूरी तरह से नादान होता...अगर मैं IBM जैसी जटिल कंपनी में एक योजना के साथ आया होता कि बाहरी लोगों का एक समूह आयात करूं..."
15. संकट के दौरान एक CEO's की जिम्मेदारी कर्मचारी व्यवहार में सीधे परिवर्तन करने की नहीं होती, बल्कि यह संदेश देना होता है कि संकट मौजूद है और यह कैसे समाप्त होगा।
16. CEO से संचार, विशेष रूप से संकट के दौरान, संभवतः सीधे होने चाहिए। बजाय इसके कि संदेश "trickle-down," होगा, Gerstner ने कर्मचारियों के लिए सीधे ईमेल तैयार किए, जिन्हें "Dear Colleague" पत्र कहा जाता था।
17. आपके संदेश की अधिक रचनात्मक वितरण से बेहतर प्रेरणा हो सकती है। IBM में एक विपणन कार्यकारी ने एक विज्ञापन एजेंसी के लिए संघटन का मामला बनाया, व्यापार इकाइयों में लोगो और ब्रांडिंग के प्रसार के कारण। जब उनके सहयोगी बैठक में प्रवेश करते हैं, तो उन्हें हर दीवार IBM's एजेंसियों के विज्ञापन, पैकेजिंग, और विपणन सामग्री से सजी हुई मिलती है।
18. मुवाज्जा नीतियाँ कंपनी संस्कृति को मजबूत कर सकती हैं और कर्मचारियों के बीच संतोषजनकता का कारण बन सकती हैं। Gerstner ने कर्मचारी प्रदर्शन को बढ़ाया और बिना निकासी और समतल वृद्धि जैसे पुराने नियमों को समाप्त कर दिया, फिर उन्हें प्रदर्शन के आधार पर चर इनामों से बदल दिया।
19. यदि आपके प्रतिस्पर्धी आपके संकट के दौरान आपके सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शनकर्ताओं को चुन लेते हैं, तो अपने उभरते सितारों को बहुत ही लाभकारी स्टॉक विकल्प प्रदान करने का प्रयास करें। यह संदेश भेजता है कि आप उन्हें महत्वपूर्ण मानते हैं, साथ ही उन्हें लंबे समय तक बने रहने के लिए निवेशित भी रखता है।
20. यदि आप अपनी स्टार्टअप के लिए एक व्यापार मॉडल के बारे में अनिश्चित हैं, तो गर्स्टनर के दावे पर विचार करें कि "सेवा व्यापारों को प्रबंधित करना [उत्पाद व्यापारों से अधिक] कठिन होता है।" ग्राहकों की अपेक्षाओं को पूरा न कर पाने का और सेवा की वितरण में उत्पाद की तुलना में अधिक अस्पष्टता होने का ज्यादा खतरा होता है।

सारांश

संकट का सामना करने के लिए साहसिक नेतृत्व, भविष्य की रणनीति, कठिन निर्णय, और दूसरों को आपके साथ आने के लिए प्रेरित और प्रेरित करने की क्षमता की आवश्यकता होती है। IBM के पुनर्गठन के नेता लुईस गर्स्टनर ने इन तकनीकों को और अधिक लागू किया, IBM को एक साथ रखने, मूल्यों को बहुत अधिक कम करने, नई सेवाओं के क्षेत्र में प्रवेश करने, और भूगोल की बजाय उद्योगों के आसपास पुनर्गठन करने के लिए कॉल करने, उनके अवनति के बाद IBM को तैराने के लिए। उनके व्यापार को उनके अवनति से बचने का 20% से अधिक मौका नहीं देने के बावजूद। एक और बड़ी चुनौती थी संस्कृति का संघर्ष जो उन्होंने IBM में नई मूल्यों के साथ भरा था, प्रतिस्पर्धा और ग्राहक-केंद्रितता की जगह संतोष और कठोर परंपरावाद। उनके संचार दर्शन और दूसरों को प्रेरित करने के लिए उनकी नौ रणनीतियों को जानें।

सामरिक दांव

IBM एकजुट रहता है

शुरुआत से ही, Gerstner's का दृष्टिकोण एक एकजुट IBM में एक मजबूत सेवा शाखा के रूप में उनके नेतृत्व का अग्रदूत था। IBM में आने के बाद उनका पहला निर्णय IBM को एकजुट रखने का निर्णय था, बजाय व्यक्तिगत व्यापार इकाइयों को बेचने का। उद्योग विश्लेषकों ने सुझाव दिया कि IBM अपार्ट होकर और अपनी अधिक मूल्यवान इकाइयों के साथ अपने कार्ड दिखाकर शेयरधारक मूल्य को सर्वश्रेष्ठ रूप से साकार कर पाएगा। हालांकि, एक दुनिया में जहां अनेक कंपनियां "पज़ल पीस" प्रदान कर रही थीं लेकिन कुछ ही खिलाड़ी "इंटीग्रेटर" बनने के लिए तैयार और सक्षम थे, Gerstner जानते थे कि IBM एकजुट रहकर और उस भूमिका निभाकर एक मूल्यवान जरूरत पूरी करेगा। वह अमेरिकन एक्सप्रेस और बाद में RJR Nabisco के प्रमुख होने के नाते IBM के ग्राहक होने के कारण अपनी स्थिति में आत्मविश्वासी थे।

जब उनका कार्यकाल शुरू हुआ, तो वित्तीय सफाई और व्यक्तिगत IPOs की तैयारी के लिए निवेश बैंकरों के साथ काम करने में एक झोंका था। उन्होंने उसे तत्काल रोक दिया और "नकदी की बहाव" रोकने और तेजी से क्षीण हो रहे बाजार हिस्सेदारी को बनाए रखने के लिए कठिन निर्णय लेना शुरू कर दिया।

खेल में बने रहने के लिए मूल्य काटें और लागत काटें

IBM कई वर्षों से "मेनफ्रेम" दुनिया में एक अग्रणी और प्रमुख खिलाड़ी था। हालांकि, 1992 के आसपास, यह क्षेत्र बहुत अधिक प्रतिस्पर्धी था और IBM संघर्ष कर रहा था।जब व्यापार पहले से ही इतना अधिक नुकसान उठा रहा था, तो मूल्यों को कम करना असंभाव्य लग रहा था। लेकिन गर्स्टनर इसमें विश्वास करते थे कि यही एकमात्र तरीका था। उन्होंने जो देखा था वह यह था कि IBM एक मर रही उत्पाद पंक्ति को "दूध पिला रहा था"। उनके मेनफ्रेम पर प्रीमियम मूल्य निर्धारण के दिन समाप्त हो रहे थे, और यह समय की बात थी कि प्रतिस्पर्धी उन्हें बाहर कर दें। खेल में बने रहने का एकमात्र तरीका मूल्य युद्ध में भाग लेना था। धन्यवाद, IBM के पास मूल्य परिवर्तनों के माध्यम से लाभदायकता बनाए रखने के लिए एक चाल भी थी। कई वर्षों से पहले, IBM ने अपने मेनफ्रेम उत्पाद के लिए नई "तकनीकी वास्तुकला" में अरबों डॉलर का निवेश किया था। IBM का आकार और व्यापार में कई वर्षों का अनुभव उन्हें इस महत्वपूर्ण निवेश करने में सक्षम बनाता है, जो उत्पाद की लाभदायकता को प्रतिस्पर्धियों के सापेक्ष बड़े पैमाने पर बढ़ाता है।

"यदि यह अत्यंत जटिल परियोजना सफलतापूर्वक संपन्न की जा सकती है, तो यह S/390 में उचित मूल्य घटाव की अनुमति देगा, जिसमें सकल लाभ में कोई समान नुकसान नहीं होगा।"

धन्यवाद, मूल्यों को काटने और नई CMOS प्रौद्योगिकी का उपयोग करने पर दांव सफल रहा। मेनफ्रेम की मात्रा इन निर्णयों के बाद बहुत अधिक बढ़ गई।

कई लोग इस जोड़ी के निर्णयों - मूल्यों को काटने और CMOS में निवेश करने - को IBM की लगभग ध्वस्त होने से बचाने का श्रेय देते हैं।हालांकि CMOS में निवेश करने का फैसला Gerstner's की आगमन से पहले किया गया था, लेकिन उनका मूल्यों को कम करने और व्यापार के दीर्घकालिक भविष्य को सुनिश्चित करने के लिए अल्पकालिक राजस्व में गिरावट का सामना करने का निर्णय लिया।

1993 में जीवित रहने का मतलब था कि व्यय कटौती और निकासी के कुछ कठिन फैसले लेने पड़े। जबकि IBM की एक अफवाह थी कि "नो लेआउट्स," हजारों कर्मचारी वास्तव में 1990 से IBM छोड़ चुके थे। कठिन फैसले लिए गए, और कर्मचारियों की संख्या लगभग 25% कम हो गई थी, 1992 से 1994 के बीच 301,500 से घटकर 1993 में 256,200 और फिर 1994 में 219,800 हो गई। दिलचस्प बात यह है कि IBM ने 1990 की शुरुआत में बेच दिए गए कला और कीमती संपत्ति के करोड़ों डॉलर का मालिक भी था, जिसका उपयोग जीवित रहने का एक साधन था।

सेवाओं का खिलाड़ी बनना

Gerstner's का IBM ग्राहक के रूप में पृष्ठभूमि उनके फैसलों को समर्थन देता था, कंपनी को एक साथ रखने और सेवाओं के खिलाड़ी बनने में भारी निवेश करने के लिए। जबकि ग्राहकों का सामना तकनीकी समाधानों की असीमित आपूर्ति से हो रहा था, कोई भी प्रभावी रूप से उन्हें सभी को एक साथ रखने के लिए आगे नहीं आ रहा था, तकनीकी समाधानों के साथ उनकी व्यापारिक समस्याओं का समाधान करने। Gerstner उन्हें वहां ले जाना चाहते थे, Dennie Welsh के साथ कंधे से कंधा मिलाकर, जो IBM's Integrated Systems Services Corporation का नेतृत्व कर रहे थे। Welsh वह थे जिन्होंने सेवाओं की कंपनी के लिए दृष्टि के साथ Gerstner के पास पहले आए थे।उनके द्वारा जो सेवा प्रस्ताव जो Gerstner को पिच की गई थी, वह एक समन्वित IBM बने रहने के लिए रणनीति के साथ ठीक बैठती थी, साथ ही Gerstner ने अन्य उद्योगों में CEO के रूप में अनुभव की आवश्यकता के अनुरूप थी। हालांकि रोमांचक, दोनों पुरुषों ने सहमत हो गए कि IBM संस्कृति के खिलाफ काम करना एक ऊपरी लड़ाई होगी नई रणनीति को लागू करने के लिए। इसके बावजूद सभी अतिरिक्त प्रयासों की आवश्यकता, IBM को एक सेवाओं के नेता बनाने का कदम सफल रहा। 1992 में, सेवाओं की आय 7.4 बिलियन डॉलर थी। 2001 में, यह 30 बिलियन डॉलर था।

वैश्विक उद्योगों के चारों ओर पुनर्गठन

Gerstner के पास IBM के लिए जो दृष्टि थी, वह बिना कई अन्य प्रयासों के जो पृष्ठभूमि में हो रहे थे, बिना संभव नहीं होती। इन महत्वपूर्ण टुकड़ों में से एक "संगठन," या IBM कैसे संरचित है, इसमें शामिल है कि कौन से उत्पाद, सेवाएं, या भौगोलिक क्षेत्रों के लिए जिम्मेदार है और कौन किसे रिपोर्ट करता है।

किसी भी कंपनी को पुनर्गठन करने की कोशिश करना एक विशाल कार्य है, लेकिन IBM के मामले में यह और भी अधिक है क्योंकि इसकी जटिलता है। तीन क्षेत्रों में जटिलता थी: ग्राहक, प्रौद्योगिकी, और कर्मचारी। IBM's की पेशकशों के मद्देनजर, यह किसी भी प्रकार के संगठन की सेवा कर सकता था, चाहे वो स्टार्टअप्स और कॉर्पोरेशन से लेकर गैर-सरकारी संगठनों और स्कूलों तक हो। कोई स्पष्ट ग्राहक वर्गीकरण नहीं था। इसके अलावा, यह एक प्रौद्योगिकी कंपनी थी जो 1990 की शुरुआत में चल रही थी, यह एक उद्योग में काम कर रही थी जो निरंतर बदल रहा था।जैसे ही नई प्रौद्योगिकी उभरी, नए प्रतिस्पर्धी और मानक भी उभरे। और अंत में, IBM कर्मचारियों के संबंध में जटिल था। जबकि अधिकांश कंपनियों का एक कॉर्पोरेट मुख्यालय होता है जो फ्रेंचाइजी, खुदरा स्टोर्स, या फैक्ट्रियों जैसे वितरित स्थानों को दिशा देता है, IBM के सभी लाखों कर्मचारी बुद्धिमान, अभिप्रेत और उच्चतर शिक्षित पेशेवर थे।

फिर भी, यदि Gerstner का परिवर्तन होना था, तो एक नाटकीय पुनर्गठन की आवश्यकता थी। IBM वर्तमान में भूगोल के अनुसार संरचित था, जिसमें प्रत्येक प्रमुख भौगोलिक नेता के पास उसके क्षेत्र में क्या हो रहा है, इस पर प्रभावशाली प्रभाव होता था। यह टुकड़ेदार दृष्टिकोण मतलब था कि "IBM वैश्विक ग्राहक दृष्टिकोण लेने या ग्राहक आवश्यकताओं द्वारा संचालित प्रौद्योगिकी दृष्टिकोण लेने में असमर्थ प्रतीत होता था।" इसके बजाय, यह व्यक्तिगत देश के नेताओं थे जिनके पास कहने का अधिकार था।

"मैंने भौगोलिक जागिरों पर युद्ध घोषित किया," Gerstner कहते हैं।

Gerstner ने IBM को वैश्विक उद्योग टीमों के अनुसार संगठित करने का प्रयास किया। पहले, उन्होंने ग्राहकों को तेरह उद्योग समूहों में विभाजित किया। फिर, Gerstner ने सभी वर्तमान ग्राहक खातों को भौगोलिक सिरों से दूर और वैश्विक उद्योग सिरों के पास पुनर्वितरित किया, यह सुनिश्चित करते हुए कि प्रत्येक समूह के पास पर्याप्त बजट और कर्मचारी थे। यह "पुराने पहरेवालों" के साथ बिना किसी बाधा के नहीं हुआ। कई ने नियंत्रण छोड़ने से इनकार कर दिया और अपने कर्मचारियों को भी ऐसा ही करने के लिए निर्देश दिया।सब मिलाकर, भौगोलिक पुनर्गठन को सफलतापूर्वक लागू करने में लगभग तीन साल लगे।

संस्कृति परिवर्तन और संचार

Gerstner ने पारंपरिक मूल्यों की संस्कृति को विरासत में प्राप्त किया। कर्मचारी सफेद कमीज़ और गहरे टाई पहनते थे और उन्हें उदार लाभ मिलते थे। IBM में ऊपर चढ़ने का हिस्सा एक समय के लिए शीर्ष कार्यकारी के प्रशासनिक सहायक बनना था, बैठकों के पीछे बैठकर नोट्स लेते थे जबकि अपने बॉस की बेक और कॉल पर। अन्य अजीब प्रथाएं भी स्थान पर थीं, जैसे कि लगभग किसी भी व्यक्ति ने किसी भी प्रस्ताव को उसके परिणाम की ओर बाधित कर सकता था। किसी को बस यह कहना था कि वे "non-concurring," हैं, और एक परियोजना उसके ट्रैक में रुक जाती।

कुछ समय तक बाजार नियंत्रण का आनंद लेने वाली कंपनी में काम करने की एक घटना थी कि संस्कृति को प्रतिस्पर्धियों के दबाव और एक आम बाजार में जीवित रहने से बचाया गया था। ग्राहकों की जरूरतों को आसानी से नजरअंदाज किया जा सकता था, कर्मचारी अंतर्निहित राजनीति पर ध्यान केंद्रित करने की बजाय प्रतिस्पर्धियों को वापस धकेलने में अधिक ध्यान देते थे, और प्रदर्शन रेटिंग और उनके परिणाम कमजोर थे।

Gerstner ने नई अपेक्षाओं को सेट करने के लिए स्पष्ट प्रथाओं को लागू किया। सबसे पहले, उन्होंने सीधे संचार की नीति अपनाई। उनके शुरुआती दिनों में, उन्होंने IBM के संचालनों का विश्व दौरा किया, नेताओं, कर्मचारियों और ग्राहकों से मिला, उनकी प्रविष्टि को सुना और उनकी शिकायतों का सामना किया।उन्होंने एक श्रृंखला शुरू की "प्रिय सहयोगी" ईमेल संचार की जहां उन्होंने IBM में व्यापार और काम करने के सिद्धांतों और मूल्यों को व्यक्त किया। विशेष रूप से उन अंधेरे प्रारंभिक दिनों में, जब IBM's का भविष्य अनिश्चित था, उन्होंने यह विश्वास बनाए रखा कि यह CEO's का काम है कि वह संकट के अस्तित्व और इसका अंत कैसे होगा, दोनों को संचारित करें।

"कोई संस्थागत परिवर्तन नहीं होता, मैं मानता हूं, बिना CEO द्वारा कई वर्षों की प्रतिबद्धता के, जिसमें उन्हें निरंतर कर्मचारियों के सामने खुद को रखना पड़ता है और सादे, सरल, आकर्षक भाषा में बोलना पड़ता है जो संगठन के भीतर आस्था और कार्य को बढ़ावा देता है।"

इस प्रकार के संदेश को उप-व्यापारों के प्रमुखों या इसी प्रकार के लोगों को सौंपने का प्रलोभन हो सकता है, लेकिन Gerstner ने बताया कि कुछ मामलों में, इस संचार दर्शन ने उन्हें "व्यापार इकाई प्रमुखों से माइक्रोफोन छीनने" की आवश्यकता थी। इतने उत्तेजक परिवर्तन के समय, एक सुसंगठित संदेश सुनिश्चित करने का एकमात्र तरीका यह था कि यह एक व्यक्ति से आए। इसके अलावा, एक उच्च प्रदर्शन संस्कृति बनाना Gerstner की सर्वोच्च प्राथमिकता थी, और उन्हें समझ में आया कि लोग विभिन्न तरीकों से प्रेरित होते हैं। इस मान्यता के तहत काम करते हुए, यहां विभिन्न कोणों की एक सूची है और कर्मचारियों को नए तरीकों से प्रोत्साहित करने और संगठनात्मक व्यवहार को बदलने की आशा करते समय एक कोई विचार कर सकता है कि कार्रवाई की एक प्रारंभिक सूची:

• पैसा - प्रतिस्पर्धी वेतन, वृद्धि, बोनस, या स्टॉक विकल्प प्रदान करें।
• उन्नति – पदोन्नति, उपाधियाँ, और विशेष नियुक्तियाँ प्रदान करें।
• मान्यता – बस एक अच्छी तरह से किए गए काम को ध्यान में रखें, चाहे सार्वजनिक रूप से हो या निजी रूप से।
• डर/क्रोध – अपने सच्चे रंग एक हद तक दिखाएं।
• सीखना – घरेलू प्रशिक्षण स्थापित करें, डिग्री प्रदान करें, और विश्वविद्यालय साझेदारियाँ बनाएं।
• प्रभाव – कर्मचारियों को बड़े प्रभाव वाले परियोजनाओं के लिए नियुक्त करें।
• उत्पादकता – एक निर्दिष्ट परियोजना के विशिष्ट उत्पादन को हाइलाइट करें।
• विलुप्ति की धमकी – सफल न होने के परिणामों को संचार करें, अर्थात्, व्यापार बंद करने या नौकरी से निकाल दिए जाने के।
• प्रेरणा – प्रेरणा देने वाले दृष्टिकोण, या "सुरंग के अंत में प्रकाश," पर ध्यान केंद्रित करें, मोटिवेशन का एक साधन के रूप में।

Gerstner's मानव मनोविज्ञान का सूक्ष्म उपयोग और IBM's संस्कृति को स्वीकार करने की उनकी इच्छा ने उनकी IBM में सफलता को उनकी एकीकृत सेवाओं की रणनीति के बराबर योगदान दिया।