Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

Sinossi

Impara da uno dei migliori leader di turnaround di tutti i tempi, Lou Gerstner di IBM. Se la tua azienda o divisione è in crisi, prendi spunto da Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change su cosa fare al timone di una nave che affonda rapidamente.

L'approccio di Gerstner per riportare IBM dal baratro può essere applicato in molti scenari. Comprendi l'importanza del denaro contante e come liberarne di più. Affronta una cultura tossica con una comunicazione robusta e elimina le pratiche inefficaci. Rivitalizza i dipendenti con una strategia guidata dal mercato e un senso di urgenza per battere i concorrenti.

Il caso del turnaround di IBM e la leadership di Gerstner dimostrano che la strategia vincente e la cultura dietro la sua esecuzione sono altrettanto importanti.

Le 20 intuizioni principali

1. Secondo Gerstner, il flusso di cassa libero è la misura più importante di un'azienda. Ha appreso ciò come capo di RJR Nabisco, quando miliardi di attività sono stati scaricati per pagare i debiti. Ha applicato lo stesso a IBM per stabilizzare le finanze.
2. IBM era stata così di successo che sembrava una bolla: c'era poco focus su come le esigenze dei clienti o i concorrenti stessero evolvendo. Per cambiare questa dinamica, Gerstner è diventato un microfono per i reclami dei clienti e ha lasciato che il mercato - invece dei capricci degli esecutivi - dettasse tutte le attività.
3. Inizialmente Gerstner ha visto i dati finanziari di IBM e ha pensato che le possibilità di sopravvivenza dell'azienda non fossero superiori al 20%.Per prevenire il declino, ha ridotto le spese attraverso la consolidazione delle funzioni, venduto articoli di alto valore come immobili e opere d'arte, e infine ha effettuato licenziamenti.
4. Le sfide più difficili di Gerstner erano problemi "soft" come il morale, la cultura aziendale e i valori.
5. Una cultura senza politica interna libera i dipendenti per concentrarsi di più sui clienti e sui concorrenti piuttosto che sui loro colleghi. Questo è stato un passo chiave per ricostruire la posizione di mercato di IBM. Gerstner ha pubblicamente crocifisso le battaglie di potere e i tradimenti.
6. Le presentazioni formali possono essere distrattive e improduttive. In uno dei primi incontri di Gerstner con un dirigente senior, ha cortesemente spento lo schermo e ha detto, "Parliamo semplicemente del tuo business." Questo ha portato a una discussione più trasparente della situazione.
7. Sebbene sia essenziale ottenere la giusta posizione di mercato, non ignorare il valore di un team di R&D rigoroso e strategico. Questo è stato fondamentale per il successo di IBM. Un investimento di un miliardo di dollari in nuova tecnologia per un prodotto chiave li ha aiutati a superare la crisi e ha permesso loro di ridurre i prezzi e mantenere lo stesso margine.
8. Guarda ai tuoi clienti per potenziali assunzioni; hanno importanti intuizioni sui punti ciechi della tua azienda. Gerstner ha guadagnato credibilità con i clienti quando ha detto che era stato un cliente lui stesso più a lungo di quanto sarebbe stato CEO di IBM, e quindi ha rispecchiato le loro principali preoccupazioni.
9. Quando i concorrenti hanno guadagnato terreno significativo su uno dei tuoi prodotti, considera tagli di prezzo drastici come ultimo sforzo. Nel corso di sette anni, IBM ha ridotto il prezzo del suo mainframe da $63,000 a $2,500 al mese - una diminuzione del 96%. Miracolosamente, ciò ha portato a una crescita del volume di circa il 50% ogni anno nei successivi tre anni.
10. Se pensi che il tuo team sia fuori contatto con i clienti, imponi azioni per rimettere tutti sulla giusta strada. Gerstner ha richiesto a 50 dei dipendenti più anziani di IBM e ai loro diretti sottoposti di visitare cinque dei loro più grandi clienti in tre mesi, poi di riportare a lui con un memo di due pagine.
11. Ripristina un maggiore senso di proprietà tra il personale di livello medio e dà loro il potere di prendere decisioni. Gerstner ha abolito il famoso "Comitato di Gestione" di IBM, un organo di dirigenti senior che si riuniva ogni due settimane per esaminare tutte le grandi decisioni. Il Comitato di Gestione diffondeva la responsabilità e la leadership.
12. Non piegare semplicemente il tuo modello di business per conformarti a ciò che è popolare o a ciò che potrebbe portare a vittorie a breve termine. Molti hanno esortato Gerstner a suddividere IBM in singole unità di business, la struttura popolare del tempo. Gerstner ha visto oltre quella moda e ha immaginato IBM come un integratore per i clienti. Questa mossa ha infine salvato IBM.
13. Diffida dei leader che tessono grandi visioni senza le giuste basi.Durante un discorso inaugurale, mentre i giornalisti insistevano affinché Gerstner presentasse una visione, lui invece insisteva sulla necessità di concentrarsi sulla redditività e sulla corretta economia prima di un cambiamento di direzione.
14. Considera la possibilità di promuovere dall'interno. Gerstner dice, "Penso che sarebbe stato assolutamente ingenuo... se fossi entrato in un'azienda complessa come IBM con un piano per importare una banda di estranei..."
15. La responsabilità di un CEO durante una crisi non è quella di cambiare direttamente il comportamento dei dipendenti, ma piuttosto di comunicare che esiste una crisi e come essa arriverà a termine.
16. Le comunicazioni dal CEO, soprattutto durante una crisi, dovrebbero essere il più diretto possibile. Piuttosto che presumere che il messaggio "filtrerà verso il basso," Gerstner ha composto email direttamente ai dipendenti, che sono diventate note come lettere "Caro Collega".
17. Una consegna più creativa del tuo messaggio può portare a una migliore persuasione. Un dirigente di marketing presso IBM ha fatto il caso per la consolidazione ad un'unica agenzia pubblicitaria, data la proliferazione di loghi e branding attraverso le unità aziendali. Quando i suoi colleghi sono entrati nella riunione, hanno trovato ogni parete adornata con la pubblicità, l'imballaggio e il materiale di marketing di tutte le agenzie di IBM.
18. Le politiche di compensazione possono rafforzare la cultura aziendale e portare alla complacenza tra il personale. Gerstner ha potenziato le prestazioni dei dipendenti e ha eliminato vecchie regole come nessun licenziamento e aumenti piatti, sostituendoli poi con ricompense variabili basate sulle prestazioni.
19. Se i concorrenti stanno sottraendo i tuoi migliori performer durante la tua crisi, prova a offrire opzioni azionarie molto lucrative alle tue stelle nascenti. Questo invia il messaggio che li apprezzi, mantenendoli allo stesso tempo investiti per rimanere a lungo termine.
20. Se non sei sicuro di un modello di business per la tua startup, considera l'affermazione di Gerstner che "le imprese di servizi sono molto più difficili da gestire [rispetto]." C'è un rischio maggiore che tu non riesca a soddisfare le aspettative dei clienti e più ambiguità nella consegna del servizio rispetto a un prodotto.

Riassunto

Sopravvivere a una crisi richiede un leadership audace, una strategia per il futuro, decisioni difficili e la capacità di motivare e ispirare gli altri a seguirti. Il leader della ripresa di IBM, Louis Gerstner, ha implementato queste tattiche e altro ancora, prendendo decisioni per mantenere IBM unita, ridurre drasticamente i prezzi, entrare nel nuovo ambito dei servizi e riorganizzarsi attorno alle industrie piuttosto che alle geografie. Scopri le sue motivazioni e come ha mantenuto IBM a galla dopo aver dato all'azienda non più del 20% di possibilità di superare il loro calo. Una sfida ancora più grande è stata lo scontro culturale che si è scatenato mentre infondeva IBM con nuovi valori di competitività e orientamento al cliente al posto della complacenza e del tradizionalismo rigido. Scopri la sua filosofia di comunicazione e le nove strategie che ha scelto per motivare gli altri.

Scommesse strategiche

IBM rimane unita

Fin dall'inizio, la visione di Gerstner di un IBM unita con un forte braccio di servizi era al centro della sua leadership. Una delle prime decisioni che prese quando entrò in IBM fu quella di mantenere IBM unita piuttosto che vendere le singole unità di business. Gli analisti del settore suggerivano che IBM avrebbe potuto realizzare al meglio il valore per gli azionisti dividendo e mostrando le loro carte con le loro unità più preziose. Tuttavia, in un mondo in cui c'erano infinite aziende che offrivano "pezzi di puzzle" ma pochi giocatori disposti e in grado di essere l'"integratore," Gerstner sapeva che IBM avrebbe soddisfatto un bisogno prezioso rimanendo unita e svolgendo quel ruolo. Era fiducioso nella sua posizione grazie alla sua precedente esperienza come cliente IBM quando era a capo di American Express e successivamente di RJR Nabisco.

Quando iniziò il suo mandato, ci fu un'esplosione di attività per ripulire i bilanci e lavorare con gli investitori per prepararsi per le singole IPO. Mise rapidamente fine a tutto ciò e iniziò a prendere una serie di decisioni difficili per fermare l'"emorragia di denaro" e mantenere una quota di mercato in rapida erosione.

Tagliare i prezzi e ridurre i costi per rimanere in gioco

IBM era stata pioniera e il giocatore dominante nel mondo dei "mainframe" per anni. Tuttavia, nel 1992, lo spazio era molto più competitivo e IBM stava lottando.Sembrava impensabile abbassare i prezzi in un momento in cui l'azienda stava già perdendo così tanto denaro. Ma Gerstner era convinto che questa fosse l'unica via. Quello che lui vedeva e che gli altri non vedevano era che IBM stava "mungendo" una linea di prodotti in via di estinzione. I giorni di prezzi premium sul loro mainframe stavano diminuendo, ed era solo questione di tempo prima che i concorrenti li superassero. L'unico modo per rimanere in gioco era partecipare alla guerra dei prezzi. Fortunatamente, IBM aveva anche un asso nella manica per mantenere la redditività attraverso i cambiamenti di prezzo. Alcuni anni prima, IBM aveva fatto un investimento miliardario in una nuova "architettura tecnica" per il suo prodotto mainframe. La dimensione di IBM e i suoi molti anni di attività le hanno permesso di fare questo investimento cruciale che ha aumentato notevolmente la redditività del prodotto rispetto ai concorrenti.

"Se questo progetto enormemente complesso potesse essere realizzato, permetterebbe riduzioni di prezzo sostanziali nell'S/390 senza una perdita proporzionale nel profitto lordo."

Fortunatamente, la scommessa sul taglio dei prezzi e sull'utilizzo della nuova tecnologia CMOS è stata un successo. Il volume del mainframe è cresciuto notevolmente dopo queste decisioni.

Molti attribuiscono a questa coppia di decisioni - taglio dei prezzi e investimento in CMOS - il merito di aver protetto IBM durante il loro quasi collasso.Sebbene la scelta di investire in CMOS fosse stata fatta prima dell'arrivo di Gerstner, la sua decisione di abbassare i prezzi e di affrontare un breve calo del fatturato ha garantito il futuro a lungo termine dell'azienda.

Sopravvivere nel 1993 significava anche prendere alcune decisioni difficili riguardo ai tagli alle spese e ai licenziamenti. Sebbene IBM avesse una politica non ufficiale di "nessun licenziamento," migliaia di dipendenti avevano in realtà lasciato IBM dal 1990. Furono prese decisioni difficili e il numero di dipendenti diminuì di circa il 25% tra il 1992 e il 1994, passando da 301.500 nel 1992 a 256.200 nel 1993 e poi a 219.800 nel 1994. È interessante notare che IBM possedeva anche milioni di dollari di opere d'arte di pregio e immobili di valore, che furono venduti nei primi anni '90 come mezzo di sopravvivenza.

Diventare un attore nei servizi

La precedente esperienza di Gerstner come cliente IBM ha influenzato le sue decisioni sia di mantenere l'azienda unita che di investire pesantemente per diventare un attore nei servizi. Mentre i clienti erano di fronte a un'infinità di soluzioni tecnologiche, nessuno si stava effettivamente facendo avanti per aiutarli a mettere tutto insieme, risolvendo i loro problemi aziendali con soluzioni tecnologiche. Gerstner voleva portarli lì, fianco a fianco con Dennie Welsh, che stava guidando la Integrated Systems Services Corporation di IBM. Welsh fu il primo a presentare a Gerstner la visione di un'azienda di servizi.Il tipo di offerta di servizio che ha proposto a Gerstner si adattava perfettamente alla strategia di mantenere IBM integrata e rispondeva alla necessità di soluzioni tecnologiche olistiche che Gerstner aveva sperimentato come CEO in altri settori. Nonostante l'entusiasmo, entrambi gli uomini concordarono che sarebbe stata una battaglia in salita lavorare contro la cultura IBM per implementare la nuova strategia. Nonostante tutto lo sforzo extra richiesto, la mossa per fare di IBM un leader nei servizi ha dato i suoi frutti. Nel 1992, il fatturato dei servizi era di 7,4 miliardi di dollari. Nel 2001, era di 30 miliardi di dollari.

Riorganizzazione intorno alle industrie globali

La visione che Gerstner aveva per IBM non avrebbe potuto prendere piede senza svariati altri sforzi che stavano avvenendo sullo sfondo. Uno di questi elementi critici era l'"organizzazione," o come IBM era strutturata, compreso chi era responsabile di quali prodotti, servizi o territori geografici e chi riportava a chi.

Tentare di riorganizzare qualsiasi azienda è un'impresa gigantesca, ma ancora di più nel caso di IBM a causa della sua complessità. Tre aree di complessità erano in gioco: clienti, tecnologia e dipendenti. Data l'offerta di IBM, poteva servire qualsiasi tipo di organizzazione sul pianeta, dalle startup e le corporazioni alle organizzazioni non governative e le scuole. Non c'era una chiara segmentazione dei clienti. Inoltre, dato il fatto che era un'azienda tecnologica nei primi anni '90, operava in un settore in costante cambiamento.Con l'emergere di nuove tecnologie, sono comparsi anche nuovi concorrenti e standard. Infine, IBM era complessa per quanto riguarda i suoi dipendenti. Mentre la maggior parte delle aziende ha una sede centrale che dà direzione a sedi distribuite come franchising, negozi al dettaglio o fabbriche, tutti i centinaia di migliaia di dipendenti di IBM erano professionisti intelligenti, di opinione e altamente istruiti.

Tuttavia, se la trasformazione di Gerstner doveva avvenire, era necessaria una drastica riorganizzazione. IBM era attualmente strutturata secondo la geografia, con ogni leader geografico principale che deteneva un potente controllo su ciò che accadeva nel suo territorio. Questa visione frammentata significava che "IBM sembrava incapace di avere una visione globale del cliente o una visione tecnologica guidata dalle esigenze del cliente." Invece, erano i leader dei singoli paesi a decidere.

"Ho dichiarato guerra ai feudi geografici," dice Gerstner.

Gerstner si è proposto di organizzare IBM secondo squadre di settore globali. Prima di tutto, hanno suddiviso i clienti in tredici gruppi di settore. Poi, Gerstner ha riallocato tutti gli attuali conti clienti lontano dai capi geografici e ai capi dell'industria globale, garantendo a ciascun gruppo un budget e personale adeguati. Questo non è stato accolto senza problemi dalla "vecchia guardia". Molti si rifiutarono di rinunciare al controllo e indirizzarono il loro personale a fare lo stesso.In totale, la riorganizzazione geografica ha richiesto circa tre anni per essere implementata con successo.

Cambio di cultura e comunicazione

Gerstner ha ereditato una cultura di valori tradizionali. I dipendenti indossavano camicie bianche e cravatte scure e ricevevano generosi benefici. Parte della progressione in IBM richiedeva di diventare un assistente amministrativo per i dirigenti per un certo periodo, sedendo in fondo alle riunioni e prendendo appunti mentre erano al servizio del proprio capo. Altre pratiche insolite erano in atto, come il fatto che quasi chiunque potesse veto su qualsiasi proposta lungo il suo percorso verso la realizzazione. Bastava affermare che erano "non concordanti," e un progetto sarebbe stato fermato sulle sue tracce.

Un fenomeno di lavorare in un'azienda che aveva goduto di un dominio di mercato a lungo termine per un certo periodo era che la cultura era diventata immune da molte delle pressioni dei concorrenti e sopravvivendo in un tipico mercato. Le esigenze dei clienti erano facilmente ignorate, i dipendenti erano più concentrati sulla politica interna che nel respingere i concorrenti, e le valutazioni delle prestazioni e le loro implicazioni erano deboli.

Gerstner ha implementato pratiche chiare per iniziare a stabilire nuove aspettative. Prima di tutto, ha adottato una politica di comunicazione diretta. Nei suoi primi giorni, ha condotto un tour mondiale delle operazioni IBM, incontrando leader, personale e clienti, ascoltando i loro suggerimenti e affrontando i loro reclami.Ha iniziato una serie di comunicazioni via email "Cari Colleghi" in cui ha esposto principi e valori per fare affari e lavorare in IBM. Specialmente nei primi giorni bui quando il futuro di IBM era incerto, ha sostenuto la convinzione che fosse compito del CEO comunicare sia l'esistenza di una crisi sia come sarebbe finita.

"Nessuna trasformazione istituzionale avviene, credo, senza un impegno pluriennale del CEO di mettersi costantemente di fronte ai dipendenti e parlare in un linguaggio semplice, chiaro e convincente che stimola convinzione e azione in tutta l'organizzazione."

Potrebbe essere tentante rimandare questo tipo di messaggi ai capi delle aziende sussidiarie o simili, ma Gerstner afferma che in alcuni casi, questa filosofia di comunicazione lo ha obbligato a "prendere il microfono dai capi delle unità aziendali." In un periodo di cambiamento così tumultuoso, l'unico modo per garantire un messaggio coerente su tutti i fronti era che provenisse da una sola persona. Inoltre, creare una cultura di alte prestazioni era una priorità assoluta per Gerstner, e capiva che le persone sono motivate in modi diversi. Lavorando con questa ipotesi, ecco una lista di diversi approcci e una lista preliminare di azioni che si potrebbero considerare quando si spera di incentivare i dipendenti in nuovi modi e cambiare il comportamento organizzativo:

• Denaro - Offrire stipendi competitivi, aumenti, bonus o opzioni azionarie.
• Avanzamento – Offrire promozioni, titoli e incarichi speciali.
• Riconoscimento – Semplicemente notare un lavoro ben fatto, sia pubblicamente che privatamente.
• Paura/Rabbia – Mostra i tuoi veri colori, fino a un certo punto.
• Apprendimento – Stabilire formazioni interne, sponsorizzare titoli di studio e creare partnership universitarie.
• Impatto – Assegnare ai dipendenti progetti con un impatto significativo.
• Produttività – Evidenziare l'output specifico di un determinato progetto.
• Minaccia di Estinzione – Comunicare le implicazioni del non successo, cioè, andare fuori dal business o essere licenziati.
• Ispirazione – Concentrarsi sulla "luce alla fine del tunnel," o sulla visione ispiratrice, come mezzo di motivazione.

L'acuto uso della psicologia umana da parte di Gerstner e la sua volontà di affrontare la cultura di IBM hanno contribuito al suo successo in IBM tanto quanto la sua strategia unificante dei servizi.