Как вы можете развивать свою организацию к лучшему, одновременно эффективно и бесшовно осуществляя изменения? Используйте нашу презентацию по управлению изменениями для планирования гладкого и хорошо организованного процесса изменений в вашей организации.
Синопсис
Как вы и ваша организация остаетесь вдохновленными в периоды перемен? Сильное управление изменениями и реализация. С нашей Управление изменениями презентацией, преодолевайте препятствия и риски, связанные с периодами изменений, улучшайте текущие процессы вашего предприятия, изменяйте должностные обязанности, модернизируйте технологии и улучшайте организационные структуры, чтобы с уверенностью шагнуть в будущее.
Основные моменты слайдов
Узнайте пять шагов, составляющих успешную модель управления изменениями, от оценки до поддержания.(Слайд 3)
План коммуникации по управлению изменениями может обеспечить лидерство, установить четкие цели и задачи, управлять сопротивлением и, в конечном итоге, обеспечивать коммуникацию. (Слайд 6)
Поделитесь стратегией изменений вашей компании с заинтересованными сторонами, чтобы поощрить поддерживающую культуру в периоды перехода. (Слайд 8)
Результат
Успех программы управления изменениями критически зависит от уровня участия заинтересованных сторон. Основной успех любого отдельного проекта, деятельности или задачи зависит от уровня сотрудничества, осведомленности и морали вашей команды.
Исключительное руководство, которое эффективно коммуницируется в периоды турбулентности, имеет решающее значение.Используйте ресурсы по управлению изменениями этой презентации для подготовки, внедрения и поддержания положительных изменений в долгосрочной перспективе.
Применение
- Управление изменениями может принимать несколько различных форм. Эти типы управления изменениями, которые вы можете провести, включают системные, проектные и организационные изменения. Управление изменениями в проекте происходит, когда конкретному проекту необходимо изменить приоритеты, в то время как организационное управление изменениями происходит, когда организация или ее лидеры проходят переходный период. Системные изменения относятся к архитектуре компании или обновлению IT-приложений. Это также может быть переосмысление инфраструктуры, которая лежит в основе вашего бизнеса. Помните, что разные виды изменений требуют разных стратегий.(Слайд 4)
- Любые изменения вызывают сопротивление. Согласно Forbes, 62% сотрудников не любят выходить из зоны комфорта, поэтому важно заинтересовать всех и мотивировать с помощью плана коммуникаций по управлению изменениями.(Слайд 6)
- Существуют три основных способа сообщить об изменениях. Вы можете сообщить об изменении лично на общем собрании, поделиться им под контролем руководства с помощью коммуникаций от исполнительной команды, или косвенно сообщить об этом через публикацию FAQ, которая размещается на блоге компании.
- Определите фокус и уточните цели вашего видения изменений, чтобы вся команда была на одной волне. Этот шаг требует определения ресурсов и лиц, которые будут способствовать процессу и руководить этим начинанием. Затем передайте это в простой четырехшаговой визуализации между "тем, где мы сейчас находимся" и "тем, куда мы хотим прийти." (Слайд 7)
- В управлении изменениями анализ разрыва - это еще один инструмент, который помогает определить, что организации необходимо выполнить для проведения изменения [related bracelet="разрыв"], который определяет расстояние между тем, где организация находится в настоящее время, и определяет ключевые действия для достижения целей, куда компания хочет прийти. (Слайд 9)
- В визуализации таблицы определите что, где, когда, кто и как текущего состояния, которое должно быть изменено. Рядом с ним напишите желаемое будущее состояние. Оттуда определите разрыв между двумя состояниями и выберите основные действия для устранения этого разрыва, которые необходимо предпринять.
- Внешние силы изменений часто могут вызывать изменения. Иногда это изменение может происходить из-за регулирования или законодательства, которые заставляют бизнес пересмотреть свою работу. Все, от перехода рабочей силы к технологическим прорывам, экономическим шокам и даже изменению социальных трендов, может привести к непредвиденным изменениям, которые необходимо управлять.(Слайд 10)
- Например, рост удаленной работы в ответ на недавние глобальные события привел к массовым изменениям на рабочем месте. Это, вероятно, создало системные изменения, которые теперь должна управлять ваша организация. Сотрудникам теперь необходимо предоставить инструменты для работы из дома. Для тех отраслей, которые часто передают конфиденциальную информацию, сотрудникам потребуются дополнительные меры кибербезопасности. Несмотря на то, что персонал управляет этими изменениями, их вызвали глобальные события, поэтому всегда хорошо иметь план изменений.
- Отдельно, внутренние факторы изменений могут проявляться в виде смены ключевого руководства, препятствий для найма или давления со стороны акционеров. (Слайд 11)
- Хотя важен сильный план управления изменениями, препятствия для изменений, такие как психологическое сопротивление, ограничения существующих систем или отсутствие обязательств руководства, могут быть трудно преодолимы. Нереалистичные ожидания - еще одна проблема, которую нужно решить. (Слайд 12)
- Например, высшее руководство вашей организации может иметь нереалистичные ожидания относительно скорости адаптации и внедрения изменений. Это может создать конфликт, который невозможно разрешить, потому что барьер для успеха невозможно достичь.С планом управления изменениями вы не просто представите проблему без решения. Вместо этого вы можете использовать анализ разрывов или другой инструмент для указания на ключевые действия, которые могут быть предприняты для масштабирования до уровня работы, который ожидает высшее руководство, без трения недопонимания.
- Форма обратной связи может быть использована для определения областей сопротивления в компании. Ключевые заинтересованные стороны по проектам, организациям или руководству команды могут быть опрошены для оценки областей сопротивления изменениям, которые они видят как препятствия для видения компании. Руководитель проекта или команды может начать с некоторыми базовыми предположениями или собрать информацию, а затем предоставить ее в этой таблице визуализации. Затем опрашиваются члены команды и просят оценить, согласны ли они или не согласны с предположениями, чтобы определить их уровень серьезности. (Слайд 13)
- Анализ поля сил используется для оценки влиятельных сил, которые способствуют изменению. Это могут быть движущие силы в пользу изменения по сравнению с сдерживающими силами, которые удерживают изменение от осуществления. Затем этим силам присваивается рейтинг, который помогает приоритизировать. (Слайд 16)
- Например, возьмите спрос ваших клиентов на новые продукты как движущую силу. Другой движущей силой является увеличение скорости производства, которое идет вместе с новой технологией автоматизации.Это оба положительных фактора для изменений, в данном случае, изменение - это разработка новых продуктов в более быстрое время для выхода на рынок.
- Однако, есть и сдерживающие факторы. Уменьшение числа сотрудников со временем из-за повышения эффективности с автоматизацией вызвало сопротивление этих улучшений со стороны сотрудников. В то же время, более высокая скорость производства означает большую экологическую нагрузку, так как производится больше отходов. Это может сбить с толку руководство по вопросу о том, как двигаться дальше.
- Вместо этого, подсчитайте баллы как для движущих, так и для сдерживающих сил, чтобы принять решение. Поскольку у движущих сил баллы выше, чем у сдерживающих, движущие силы имеют приоритет, и руководство решает продолжить реализацию решения об изменении.
- Изменения часто следуют знакомому образцу. [/bold]Кривая перехода изменений[/bold] начинается с неопределенности, переходит в скепсис, поднимается к исследованию и завершается обязательством. Этот период перехода от срочности к обязательству - это период, когда происходит управление изменениями. (Слайд 21)
- Руководству потребуется сформировать руководящую коалицию, которая будет общать сильное видение изменений и чувство срочности для создания приверженности сотрудников.Это вовлечение позволит провести широкомасштабные действия на протяжении всей исследовательской фазы и в конечном итоге приведет к краткосрочным успехам, которые вдохновят организационное обязательство включить изменения в более крупную культуру
- Несколько слайдов в этой модели могут быть использованы для управления планом управления изменениями организации. Эта таблица включает запрос на изменение, приоритет, влияние, необходимые усилия и общее количество часов и финансовые затраты на изменение. (Слайд 27)
- Для анализа стоимости управления изменениями за фискальный год, конкретные задачи, необходимые для внедрения изменения, могут быть разбиты на их относительную стоимость внедрения. Затем ползунок прогресса может быть использован руководителями проектов или исполнительными командами для оценки процента выполнения задачи каждым индивидуумом. (Слайд 30)
- Для проведения послепродажного обслуживания и создания условий для непрерывного улучшения используйте опросник, чтобы узнать, какие аспекты процесса изменения прошли согласно плану, и какие элементы могут быть улучшены в будущем.(Слайд 31)
- Например, ответ на вопрос вроде "Что позволило вам поддерживать изменения?" мог бы быть таким, что каждые несколько недель руководство фиксировало постепенное улучшение производительности и общего успеха продукта.Таким образом, все ключевые заинтересованные стороны получили положительное подкрепление, что изменение оказало сетевое положительное влияние на организацию
- Обратная связь от анкет, проведенных всеми заинтересованными сторонами в рамках проектной команды или бизнеса, может быть визуализирована в формате столбчатой диаграммы. Эта обратная связь поможет руководству и всем заинтересованным сторонам оценить ключевые аспекты изменения. (Слайд 32)
- Например, в этом сценарии, эффективное руководство на всех уровнях получило смешанные отзывы, но вся организация единогласно согласилась, что сильное чувство общей цели, сильная ориентация на клиентов и обязательство к обучению были сформированы через процесс управления изменениями.
