Crossing the Chasm

Synopsis

Comment les start-ups les plus innovantes peuvent-elles échouer ? Les start-ups tombent dans le gouffre profond qui sépare les premiers adoptants de la technologie et les suiveurs pragmatiques de la majorité. Ce sont deux marchés différents avec des profils de clients et des exigences d'achat totalement différents.

Crossing the Chasm de Geoffrey Moore est largement considéré comme "la bible" du marketing entrepreneurial. Maîtrisez comment vous choisissez votre segment cible. Définissez votre position sur le marché et utilisez-la pour devenir le leader incontesté du marché.

Top 20 des idées clés

1. Pour commercialiser une innovation discontinue qui exige un changement dans le comportement du consommateur, l'attitude du client à l'égard de l'adoption de la technologie devient centrale. Comme les start-ups se spécialisent dans les innovations discontinues, le modèle du cycle de vie de l'adoption de la technologie devient central pour les efforts de marketing.
2. La technologie est absorbée dans une communauté par étapes en fonction des profils démographiques et psychologiques de divers segments. Le modèle du cycle de vie de l'adoption de la technologie, qui est un modèle sociologique qui décrit l'adoption ou l'acceptation d'un nouveau produit ou d'une innovation, reflète cela comme une courbe en cloche avec cinq segments : les innovateurs, les premiers adoptants, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires.
3. Le modèle de marketing high-tech se concentre sur le passage segment par segment des innovateurs aux premiers adoptants. À chaque étape, les marketeurs doivent adapter leur approche aux psychographies uniques du segment.Si elle est bien réalisée, elle peut conduire une start-up à la direction technologique et à des marges de profit élevées sur un nouveau marché. Si la start-up perd de son élan avant de gagner la majorité précoce, les concurrents peuvent la dépasser.
4. Pour créer un marché précoce, la start-up offre des copies précoces de son produit perturbateur aux passionnés de technologie. Elle tire parti de cela en invitant les visionnaires à s'engager avec les passionnés de technologie pour obtenir un achat technologique. Lorsque le visionnaire est convaincu que l'offre technologique représente un bond stratégique en avant, le marché se déroule.
5. Le plus grand danger d'une start-up est de franchir le large fossé entre les marchés visionnaire et pragmatique. Alors que le visionnaire axé sur la technologie cherche une transformation perturbatrice pour un avantage stratégique, le pragmatique qui craint les risques veut une amélioration incrémentielle. Les pragmatiques achètent auprès des leaders du marché établis sur la base de nombreuses références d'autres pragmatiques. Les start-ups sont contraintes d'entrer sur le marché pragmatique sans références et leadership sur le marché.
6. Ne pas réussir à franchir le fossé est fatal car les revenus se tarissent, les leaders du marché perçoivent la start-up comme une concurrence, les investisseurs exigent des rendements, et de nouvelles start-ups menacent de dépasser l'organisation. La start-up doit percer rapidement sur le marché pragmatique ou faire faillite.
7. Franchir le fossé nécessite une approche de quilles. La première étape est de dominer un segment de marché stratégiquement choisi pour créer une tête de pont sur le marché pragmatique.La deuxième étape consiste à aligner d'autres segments de marché où la solution de niche créée peut être exploitée, créant ainsi l'effet de quilles de bowling.
8. La clé pour s'étendre au-delà de la niche est de cibler un segment stratégiquement précieux. Apple Macintosh a ciblé les départements graphiques des entreprises du Fortune 500 et a résolu le problème de la création de présentations de haute qualité pour les cadres et les professionnels du marketing. En sécurisant cette niche, il s'est étendu aux départements marketing et ventes, et enfin, aux agences de publicité externes et aux éditeurs.
9. Traverser le gouffre est plus facile avec des applications car les utilisateurs finaux les soutiennent. Pour les plateformes, le décideur est le département informatique, qui privilégie la fiabilité à la perturbation. Bien que les plateformes soient multi-usages, il est important de les lier directement à une seule application à des fins de marketing. Bien que cela puisse sembler contre nature et difficile, les plateformes se développent plus rapidement lorsque le marché de masse émerge.
10. Choisir le bon segment est une décision difficile. Il comporte un risque élevé d'échec de l'entreprise, et il y a peu de données de marché fiables. Les hypothèses précédentes du marketing aux visionnaires ne tiennent pas, et le marché des pragmatiques n'a pas vu de produits similaires. Les leaders doivent reconnaître la situation de faibles données et prendre des décisions basées sur l'intuition informée plutôt que sur la raison analytique.
11. La caractérisation du client cible est une technique pour puiser dans l'intuition informée de l'équipe.L'équipe génère plusieurs scénarios d'utilisation, chacun avec un client cible et une application de produit. Chaque membre les évalue en fonction des facteurs indispensables et enfin des facteurs agréables à avoir. Les scénarios les plus performants sont discutés, et un seul segment cible est choisi de manière décisive.
12. Pour franchir le gouffre, gagner le segment cible choisi compte plus que choisir le segment le plus optimal. Il est important de choisir un segment assez grand pour atteindre les objectifs de revenus et assez petit pour établir le leadership du marché nécessaire pour attirer les pragmatiques.
13. Pour combler l'écart entre la promesse faite au client et le produit réellement expédié, la start-up doit assembler un écosystème de produits et de services. C'est ce qu'on appelle le "produit complet". Alors que le marché précoce est prêt à tolérer le produit réellement expédié, le marché grand public exige que le produit complet soit disponible dès le début. Les pragmatiques évaluent et achètent des produits complets.
14. Une concentration implacable sur le produit complet et la création de solides alliances tactiques pour accélérer son développement garantissent que le besoin impérieux du client est pleinement satisfait. Les entreprises qui exécutent cela de manière compétente obtiennent un bouche-à-oreille positif et une forte emprise sur le marché grand public.
15. La livraison de quelque chose de moins que le produit complet signale que le produit ne résout pas la raison impérieuse du client d'acheter. Cela se traduit par une insatisfaction du client et un mauvais bouche à oreille.La start-up doit créer le produit minimum nécessaire pour un seul segment cible. Chaque profil de client supplémentaire ajoute de nombreuses nouvelles exigences au produit entier.
16. Les pragmatiques basent leurs décisions d'achat sur une évaluation comparative des produits et des fournisseurs au sein d'une catégorie. Par conséquent, les start-ups doivent définir leur concurrence en se positionnant dans une catégorie d'achat peuplée de choix d'achat raisonnables. Le produit doit apparaître comme le choix d'achat indiscutable.
17. D'un point de vue marketing, franchir le fossé est un mouvement du marché des visionnaires qui se soucient du produit vers le marché principal des pragmatiques qui se soucient du marché. L'organisation doit passer d'un marketing basé sur des attributs centrés sur le produit comme la vitesse, la configuration et la fonctionnalité à un marketing basé sur des valeurs centrées sur le marché comme le leadership sur le marché et le soutien de tiers.
18. Le positionnement sur le marché a la plus grande influence sur la décision d'achat. Les clients détestent être vendus mais adorent acheter. La clé est de rendre le produit facile à acheter, pas facile à vendre. Au lieu de commercialiser de nombreux points de vente, concentrez-vous sur la fabrication du produit comme le choix évident pour un point de douleur particulier.
19. Les start-ups peuvent créer un positionnement optimal sur le marché en utilisant deux concurrents de référence pour trianguler leur proposition de valeur unique. L'alternative de marché est la norme de marché de facto et représente le budget d'entreprise que l'organisation cible.Le produit alternatif représente un produit avec une innovation discontinue mais sans engagement envers le segment cible choisi.
20. L'objectif lors de la distribution est de trouver un canal de vente approprié en fonction du profil du client cible. Le produit doit être tarifé en tant que leader du marché tout en assurant une marge premium pour le distributeur car l'entreprise tire parti des relations existantes du canal avec les pragmatiques.

Résumé

Chaque produit innovant commence comme une grande idée qui attire les visionnaires et les innovateurs. Cela crée un marché précoce. Ensuite vient un large fossé où le marché attend de voir si une proposition de valeur pour un ensemble ciblé de clients peut être découverte. Si une start-up réussit à trouver cet ajustement produit-marché, alors un marché grand public émerge rapidement. Par conséquent, franchir le fossé est une proposition de faire ou mourir, qui nécessite l'attention de toute l'équipe. Le marketing prend le siège du conducteur pendant cette période.

Le cycle de vie de l'adoption de la technologie

Les innovations discontinues exigent un changement dans le comportement du consommateur. Le modèle du cycle de vie de l'adoption de la technologie décrit les étapes de la pénétration du marché de l'innovation discontinue. En fonction de leur réponse à l'innovation discontinue, les clients tombent dans une courbe en cloche avec cinq segments aux profils psychologiques et démographiques uniques.

1.Innovateurs : les enthousiastes de la technologie

Ce sont des technologues profondément engagés qui achètent de nouvelles innovations pour le plaisir de l'exploration. Il est essentiel de les gagner dès le début car leur recommandation a de la crédibilité sur le marché. Ils donnent d'excellents retours sur les produits et influencent d'autres acheteurs lorsqu'ils sont convaincus. Bien que les innovateurs ne représentent pas un grand marché, leurs références sont essentielles pour convaincre les visionnaires.

2. Adoptants précoces : les visionnaires

Les visionnaires sont des cadres de haut niveau qui peuvent associer des technologies révolutionnaires à des opportunités stratégiques et ont le charisme pour amener l'organisation à s'engager dans un projet à haute visibilité et à haut risque. Ils ont accès à des budgets de plusieurs millions de dollars et sont le segment le moins sensible aux prix. La clé du marketing pour les visionnaires est de comprendre leur rêve d'un bond stratégique en avant. Les visionnaires sont des références très visibles, attirant à la fois la couverture de la presse et d'autres prospects. Cela les rend centraux pour ouvrir le reste du marché. Les visionnaires sont faciles à vendre mais difficiles à satisfaire. Ils travaillent généralement en "mode projet" et attendent de la personnalisation. Ils exercent également une pression sur les délais.Par conséquent, la start-up doit concevoir les jalons pour chaque phase, de telle sorte que:

• Il est réalisable de manière réaliste
• Ses livrables donnent lieu à un produit commercialisable
• Il convainc le visionnaire que c'est un pas concret en avant

Pour démarrer le marché, la start-up avec un produit technologique révolutionnaire sème l'entreprise enthousiaste de technologie avec des copies précoces et invite ensuite les visionnaires à interagir avec les enthousiastes de la technologie pour vérifier la faisabilité. Lorsque le visionnaire est convaincu, et que la start-up accepte des modifications de produit significatives, le marché se déroule. Les enthousiastes de la technologie et les visionnaires constituent le marché précoce.

3. Pragmatistes du marché précoce

Les pragmatistes attendent qu'une technologie s'établisse et cherchent des références substantielles avant d'investir. Les pragmatistes cherchent des améliorations de productivité sans risque. Ils achètent auprès de leaders de marché éprouvés pour garantir un écosystème de produits de soutien et un support fiable. Comme ils représentent un tiers du marché global, ils sont la porte d'entrée vers la croissance et la rentabilité. Ils sont difficiles à convaincre mais sont très loyaux une fois convaincus. Beaucoup font même du produit une norme technologique dans leur entreprise, ce qui conduit à des ventes en volume significatives. Le marketing auprès des pragmatistes nécessite la participation à des conférences spécifiques à l'industrie, être mentionné dans des magazines de l'industrie, et être installé dans d'autres entreprises.Pénétrer ce marché nécessite du temps et de l'investissement. Mais l'avantage de les convaincre est qu'il gagne également les conservateurs.

4. Majorité tardive : les conservateurs

Les conservateurs ne sont pas à l'aise avec la haute technologie et n'investissent que lorsque le produit est devenu une norme établie. Ils n'ont pas de grandes aspirations et achètent généralement des packages préassemblés à prix réduits. Le marketing auprès des conservateurs nécessite la vente de solutions complètes par le biais d'un canal de distribution à faible coût. Les pragmatiques et les conservateurs constituent le marché principal.

5. Les retardataires

Ils ne participent pas au marché de la haute technologie, sauf pour bloquer les décisions. Le rôle du marketing de haute technologie est de neutraliser leur influence.

Le marketing de haute technologie se déplace segment par segment, des premiers adoptants aux retardataires, en utilisant les clients du segment précédent comme base de référence. Si cela est bien fait, cela propulse une start-up vers un monopole virtuel avec des marges bénéficiaires substantielles. Mais si une start-up perd de son élan pour atteindre la majorité précoce, elle pourrait être dépassée par un concurrent.

"Deux fissures" et un gouffre

Le cycle de vie de l'adoption de la technologie présente des lacunes entre les profils psychographiques de deux segments successifs.

"Première fissure"

La "première fissure" se situe entre les innovateurs et les premiers adoptants.Si une start-up ne peut pas montrer comment sa technologie crée un bond stratégique en avant, alors les premiers adaptateurs ne sont pas intéressés.

"Deuxième fissure"

La "deuxième fissure" se situe entre la majorité précoce et la majorité tardive. Alors que la majorité précoce est technologiquement compétente, la nouvelle majorité exige que la technologie soit facile à adopter.

Le gouffre

La transition la plus dangereuse est le vaste gouffre entre les premiers adoptants et la majorité précoce. Les attentes des clients sont radicalement différentes. Le visionnaire défend la nouvelle technologie pour obtenir un avantage sur sa concurrence. Ils sont prêts à tolérer des produits frais avec des problèmes. La majorité précoce, cependant, cherche à améliorer la productivité et veut que la technologie soit facile à adopter. Pour garantir cela, la majorité précoce cherche des références auprès d'autres entreprises du même groupe. Les références des premiers adoptants ne fonctionnent pas car elles sont considérées comme une influence perturbatrice. Lorsqu'une start-up passe des premiers adoptants visionnaires à la majorité pragmatique précoce, ils opèrent sans une base de référence et une base de soutien dans un marché qui dépend fortement des deux.

Les dangers du gouffre

L'échec à franchir le gouffre peut être fatal. Avec le marché visionnaire saturant et la majorité précoce ne faisant pas d'achats, le marché et les revenus peuvent diminuer rapidement. Les concurrents traditionnels remarqueront la start-up. Les nouvelles start-ups rattraperont rapidement.Enfin, les investisseurs s'attendront à des rendements plus élevés. La start-up doit percer rapidement dans la majorité précoce pour assurer sa survie.

Entrer sur le marché principal est un acte d'agression. Le joueur dominant essaiera de bloquer l'entrée, et les clients seront méfiants envers un nouvel acteur. Pour franchir le gouffre, les start-ups doivent concentrer tous leurs efforts sur un marché de niche pour sécuriser une position et l'utiliser comme base pour une expansion ultérieure. Plus le créneau du marché est étroit, plus il est facile de se concentrer sur les efforts de marketing, de fournir un service supérieur, de sécuriser une base de clients pragmatiques et de recueillir des références.

Choisir le point d'attaque

Le sort de la start-up réside dans le choix du bon segment de marché à cibler. Mais il y a peu de données concrètes disponibles sur lesquelles les équipes de start-up peuvent baser leurs décisions. Les hypothèses de vente aux visionnaires ne tiendront pas, et le marché pragmatique n'a pas vu une innovation discontinue similaire.

En l'absence de données, les efforts de segmentation doivent se concentrer sur la recherche d'images de clients cibles plutôt que sur la recherche du marché cible. La caractérisation du client cible est un processus par lequel plusieurs scénarios de clients cibles, chacun avec un profil de client et un cas d'utilisation, sont créés pour représenter les comportements caractéristiques du marché. Habituellement, cet exercice est tenté avec environ 10 membres orientés client pour générer une cinquantaine de scénarios.

Un modèle de scénario client cible d'une page comprendrait des détails sur le client, un cas d'utilisation avant la mise en œuvre de la technologie de la start-up, et un cas d'utilisation après la mise en œuvre de la technologie de la start-up. Chaque cas d'utilisation documente ce que le client tente de faire, l'approche adoptée, les facteurs interférants/facilitants, et les conséquences économiques/récompenses.

Chaque scénario est évalué par chaque participant sur une échelle de un à cinq en fonction de quatre problèmes bloquants :

• Y a-t-il un seul acheteur identifiable qui est bien financé ?
• Y a-t-il une raison impérieuse d'acheter ?
• L'entreprise, avec l'aide de partenaires, peut-elle fournir une solution complète en trois mois ?
• Ce problème a-t-il déjà été résolu par une autre entreprise ?

Les scénarios à faible score sont éliminés. Les scénarios survivants sont évalués en fonction de cinq autres facteurs :

• L'organisation a-t-elle des relations avec d'autres entreprises pour satisfaire le produit entier ?
• Les canaux de vente et de distribution sont-ils en place ?
• Le prix est-il conforme au budget du client cible et à l'ampleur du problème ?
• L'organisation a-t-elle une crédibilité dans le créneau cible ?
• Le créneau a-t-il un bon potentiel pour permettre une croissance facile dans d'autres créneaux ?

Les scénarios les mieux notés sont discutés jusqu'à ce que l'équipe se concentre sur un segment cible.Il est préférable de prendre une décision rapide et de redoubler d'efforts derrière celle-ci. Ce qui est crucial, ce n'est pas de choisir le créneau optimal, mais de gagner le créneau sélectionné. Pour dominer un marché de niche et générer du bouche-à-oreille, le segment de marché doit être assez grand pour atteindre les objectifs de revenus minimums et assez petit pour pouvoir remporter la moitié des commandes.

Création du produit complet

Pour créer une raison convaincante d'acheter, l'organisation doit comprendre le produit complet et organiser le marché pour fournir ce produit complet.

Le modèle de produit complet

Il existe un écart entre la proposition de valeur convaincante du client et la capacité du produit expédié à tenir cette promesse. Pour surmonter cela, le produit nécessite une gamme de produits et services auxiliaires pour devenir le produit complet.

Pour le marché précoce, le produit générique est suffisant. Cependant, les pragmatistes du marché grand public évaluent et achètent des produits complets. Ils préfèrent les fournisseurs établis en raison de la disponibilité du produit complet, y compris les livres, les séminaires, le support et les travailleurs pré-formés. Par conséquent, l'entreprise doit se concentrer sur la création du produit complet minimum qui répond au besoin impérieux d'achat du segment cible. Tout ce qui est inférieur à une solution à 100% conduit à l'insatisfaction du client et à une mauvaise publicité.Pour accélérer la création de produit complet, la start-up doit créer des alliances tactiques pour co-développer conjointement et commercialiser le produit complet et s'assurer que toutes les organisations gagnent.

Chaque profil de client supplémentaire imposera un grand nombre d'autres exigences sur le produit complet. Ainsi, l'organisation doit se concentrer exclusivement sur la desserte d'un segment.

Étude de cas : Savi

Savi, une petite start-up, a créé un marché entier pour le contrôle des stocks basé sur l'ID de fréquence radio (RFID). En 1992, l'entreprise a remporté un contrat du Pentagone pour un système de contrôle des stocks basé sur RFID. Avec l'essor de la gestion des stocks "Juste à temps", une gestion efficace des stocks est devenue essentielle à la mission.Pour capitaliser sur cette opportunité, Savi a élaboré le plan de produit complet suivant:

Produits Savi

• "Gate Tracker" pour capturer les informations des balises des véhicules de flotte entrant ou sortant du parc
• Systèmes "Yardmaster" pour connecter les travailleurs du parc aux fonctions de dispatching
• "Dockmaster" pour lire les remorques arrivant aux portes de quai
• Balises RFID pour chaque remorque
• Terminaux portables RFID pour véhicules et travailleurs de parc
• Logiciel de "Gestion des actifs"

Produits non-Savi

• Un serveur opérable avec des PC Intel Windows standard
• Systèmes de gestion des stocks
• Réingénierie des processus d'affaires pour adopter la gestion basée sur RFID
• Formation
• Ventes et services

Cet engagement à créer le produit complet a poussé Savi à faire appel à des alliés et partenaires pour développer une solution complète. Cela lui a permis d'acquérir suffisamment de clients pragmatiques pour franchir le gouffre.

Définissez votre marché

Créer sa propre concurrence est la décision marketing la plus cruciale pour entrer sur le marché principal. Cela se fait en localisant leur produit dans une catégorie d'achat existante peuplée d'autres choix raisonnables. L'objectif est de positionner authentiquement le produit comme le choix incontestable.

La boussole du positionnement concurrentiel

Dans le marché initial dominé par les spécialistes, les domaines de valeur clés pour les enthousiastes de la technologie et les visionnaires sont respectivement la technologie et le produit. Dans le marché principal dominé par les généralistes, les domaines de valeur pour les pragmatiques et les conservateurs sont le marché et l'entreprise. Le domaine de valeur doit influencer la stratégie marketing adoptée à chaque étape.

Le marché initial peut être gagné en convaincant les enthousiastes de la technologie sceptiques avec un fort avantage technologique et en le convertissant en crédibilité du produit. En revanche, le marché principal est développé en convainquant les pragmatiques sceptiques grâce à l'avantage du leadership sur le marché et en le traduisant en crédibilité de l'entreprise. Traverser le gouffre est une transition du marketing à des visionnaires spécialistes de soutien qui se soucient du produit, au marketing à des pragmatiques généralistes sceptiques qui se soucient du marché. Le marketing doit passer d'une concentration exclusive sur les attributs centrés sur le produit à des valeurs centrées sur le marché complétées par des valeurs centrées sur le produit.

Créez votre concurrence

Le positionnement unique d'un produit peut être mis en évidence en choisissant une alternative de marché et une alternative de produit. L'alternative de marché est le produit standard de facto dans le segment de marché.Le produit de l'organisation cible ce budget en exploitant une innovation discontinue pour surmonter la limitation de ce produit. L'alternative au produit est une innovation discontinue qui n'a pas le même engagement envers ce segment de clientèle. L'alternative au produit signale qu'il est temps d'embrasser le changement tandis que l'engagement de niche distingue le produit de l'organisation de l'alternative au produit.

Étude de cas : Box

Avec l'essor de l'informatique en nuage, Dropbox est apparu comme un utilitaire de partage de fichiers facile à utiliser. Compte tenu de son orientation client, il n'a pas investi autant dans les fonctionnalités d'entreprise. Les entreprises ont continué à préférer Sharepoint, qui n'avait pas la facilité d'utilisation de Dropbox. Box a exploité cette lacune en se positionnant comme Dropbox pour les entreprises. Sharepoint était l'alternative sur le marché et le budget d'entreprise qu'il visait, tandis que Dropbox était l'alternative au produit qui représentait sa facilité d'utilisation perturbatrice.

L'art subtil du positionnement

Le positionnement du produit a la plus grande influence sur la décision d'achat. Mais le positionnement existe finalement dans l'esprit des gens. Les stratégies de positionnement les plus efficaces sont celles qui exigent le moins de changement. L'objectif est de rendre le produit plus facile à acheter en le positionnant comme le meilleur achat pour une solution à un problème.Le positionnement est un processus de communication avec quatre composants:

• La revendication : Une déclaration en deux lignes d'un leadership incontestable sur le marché dans un segment particulier. La position doit être définie en fonction du segment cible et de la proposition de valeur.
• La preuve : Pour rendre la revendication incontestable. La preuve la plus convaincante pour les pragmatiques est la part de marché. En son absence, ils recherchent la qualité et le nombre de partenaires et leur engagement envers votre produit.
• Communications : Identifier et adresser le bon message au bon public.
• Feedback et ajustement : Lorsque les concurrents trouvent des failles dans l'effort initial.

Sécurisation de la distribution

Sécuriser le bon canal de distribution et créer un modèle de tarification qui récompense le canal est essentiel pour percer le marché de la majorité précoce.

Profils de clients pour la distribution

Il existe cinq profils de clients, chacun nécessitant une approche marketing différente.

• Cadres d'entreprise – Ils peuvent effectuer des achats importants de systèmes à l'échelle de l'entreprise. Les cadres s'attendent à une expérience de vente consultative qui identifie leurs besoins et personnalise l'offre du fournisseur.
• Utilisateurs finaux – Achats à faible coût pour une utilisation individuelle ou en petit groupe.Le modèle freemium, où les clients obtiennent une version limitée gratuite et les revenus sont générés par la vente de services à valeur ajoutée, est idéal.
• Chefs de département – Achats de coût moyen pour des cas d'utilisation organisationnels spécifiques. Un modèle de vente 2.0 où un lead basé sur le web est géré par un vendeur humain qui les guide plus profondément dans l'entonnoir de vente fonctionne le mieux.
• Ingénieurs – Les ingénieurs sont des clients exigeants qui prennent des décisions de conception pour les produits ou services vendus aux clients de leur entreprise. Les contacter via le web, suivi d'un engagement plus profond avec un représentant du fabricant, fonctionne bien.
• Petits propriétaires d'entreprises – Ils prennent des décisions d'achat modestes. Pour cibler ce canal, les vendeurs doivent faire le marketing de bout en bout et s'associer à un revendeur à valeur ajoutée (VAR) pour le support après-vente.

L'entrepreneur doit choisir le canal qui correspond le mieux au profil de client cible de l'entreprise.

Modèles de tarification

Il existe trois modèles de tarification larges :

• Tarification orientée client – Les pragmatiques achèteront auprès du leader du marché pour maintenir les coûts du produit entier bas. Ils sont prêts à payer une prime de près de 30% sur la concurrence pour cela. Par conséquent, une stratégie de tarification appropriée consiste à fixer le prix du produit au-dessus du prix des deux concurrents de référence choisis.
• Tarification orientée fournisseur - La tarification orientée fournisseur est basée sur le coût engendré des biens à la vente. Cependant, lors du franchissement du gouffre, ce n'est pas une stratégie de tarification judicieuse.
• Tarification orientée distribution - Les entreprises doivent fixer leurs prix de manière à ne pas être trop élevés pour un distributeur. Assurez-vous que des récompenses élevées sont intégrées pour le distributeur afin qu'il soit intéressant de vendre une innovation perturbatrice à leurs clients existants.

Le gouffre ne sépare pas seulement les marchés précoces et grand public, mais sépare également les entreprises qui les servent. L'organisation elle-même passe d'être des pionniers qui poussent la technologie à devenir des colons qui sont prévisibles, systématiques et orientés marché. C'est la transition de l'état de start-up à celui de leader du marché.