Crossing the Chasm

Sinopse

Como as start-ups mais inovadoras podem falhar? As start-ups caem no profundo abismo que separa os primeiros adotantes de tecnologia e os seguidores pragmáticos da corrente principal. São dois mercados diferentes com perfis de clientes e requisitos de compra completamente diferentes.

Crossing the Chasm de Geoffrey Moore é amplamente considerado "a bíblia" do marketing empreendedor. Domine como você escolhe seu segmento alvo. Elabore sua posição de mercado e aproveite-a para se tornar o líder de mercado incontestável.

Top 20 insights

1. Para comercializar uma inovação descontínua que exige uma mudança no comportamento do consumidor, a atitude do cliente em relação à adoção de tecnologia se torna central. Como as start-ups se especializam em inovações descontínuas, o modelo de ciclo de vida de adoção de tecnologia se torna central para os esforços de marketing.
2. A tecnologia é absorvida em uma comunidade em etapas com base nos perfis demográficos e psicológicos de vários segmentos. O modelo de ciclo de vida de adoção de tecnologia, que é um modelo sociológico que descreve a adoção ou aceitação de um novo produto ou inovação, reflete isso como uma curva em forma de sino com cinco segmentos: inovadores, primeiros adotantes, maioria inicial, maioria tardia e retardatários.
3. O modelo de marketing de alta tecnologia se concentra em mover segmento por segmento de inovadores para primeiros adotantes. Em cada estágio, os profissionais de marketing devem adaptar sua abordagem às psicografias únicas do segmento. Feito corretamente, pode levar uma start-up à liderança tecnológica e a altas margens de lucro em um novo mercado. Se a start-up perder o ímpeto antes de ganhar a maioria inicial, os concorrentes podem ultrapassá-la.
4. Para criar um mercado inicial, a start-up oferece cópias iniciais de seu produto disruptivo para entusiastas da tecnologia. Ela aproveita isso convidando visionários para se envolverem com entusiastas da tecnologia para garantir a aceitação da tecnologia. Quando o visionário está convencido de que a tecnologia oferece um salto estratégico à frente, o mercado se desdobra.
5. O maior perigo de uma start-up é atravessar o amplo abismo entre os mercados visionário e pragmático. Enquanto o visionário impulsionado pela tecnologia busca uma transformação disruptiva para vantagem estratégica, o pragmático avesso ao risco quer uma melhoria incremental. Os pragmáticos compram de líderes de mercado estabelecidos com base em extensas referências de outros pragmáticos. As start-ups são forçadas a entrar no mercado pragmático sem referências e liderança de mercado.
6. Falhar em atravessar o abismo é fatal, pois as receitas secam, os líderes de mercado percebem a start-up como concorrência, os investidores exigem retornos e novas start-ups ameaçam ultrapassar a organização. A start-up tem que entrar rapidamente no mercado pragmático ou ir à falência.
7. Atravessar o abismo requer uma abordagem de pino de boliche. O primeiro passo é dominar um segmento de mercado estrategicamente escolhido para criar uma posição no mercado pragmático.O segundo passo é alinhar outros segmentos de mercado onde a solução de nicho criada pode ser aproveitada, criando o efeito de pinos de boliche.
8. A chave para expandir além do nicho é mirar em um segmento estrategicamente valioso. A Apple Macintosh mirou nos departamentos de gráficos das empresas Fortune 500 e resolveu o problema de criar apresentações de alta qualidade para executivos e profissionais de marketing. Garantindo este nicho, expandiu-se para os departamentos de marketing e vendas, e finalmente, para agências de publicidade externas e editoras.
9. Atravessar o abismo é mais fácil com aplicações, pois os usuários finais as defendem. Para plataformas, o tomador de decisão é o departamento de TI, que enfatiza a confiabilidade em detrimento da disrupção. Embora as plataformas sejam multiuso, é importante vinculá-las diretamente a uma única aplicação para fins de marketing. Embora isso possa parecer antinatural e difícil, as plataformas escalam mais rápido quando o mercado de massa emerge.
10. Escolher o segmento certo é uma decisão difícil. Carrega o alto risco de falha empresarial, e há poucos dados de mercado confiáveis. As suposições anteriores de marketing para visionários não se sustentam, e o mercado de pragmáticos não viu produtos semelhantes. Os líderes têm que reconhecer a situação de baixa informação e tomar decisões baseadas em intuição informada em vez de razão analítica.
11. A caracterização do cliente-alvo é uma técnica para aproveitar a intuição informada da equipe. A equipe gera vários cenários de uso, cada um com um cliente-alvo e aplicação do produto. Cada membro os pontua contra fatores indispensáveis e finalmente contra fatores bons de se ter. Os cenários de topo são discutidos, e um único segmento-alvo é escolhido de forma decisiva.
12. Para atravessar o abismo, ganhar o segmento-alvo escolhido importa mais do que escolher o segmento mais ótimo. É importante escolher um segmento grande o suficiente para atender às metas de receita e pequeno o suficiente para estabelecer a liderança de mercado necessária para atrair pragmáticos.
13. Para preencher a lacuna entre a promessa feita ao cliente e o produto real enviado, a startup deve montar um ecossistema de produtos e serviços. Isso é chamado de "produto completo". Enquanto o mercado inicial está disposto a tolerar o produto real enviado, o mercado mainstream exige que o produto completo esteja disponível desde o início. Pragmáticos avaliam e compram produtos completos.
14. Um foco implacável no produto completo e a criação de alianças táticas fortes para acelerar seu desenvolvimento garantem que a necessidade urgente do cliente seja totalmente atendida. As empresas que executam isso competentemente ganham boca a boca positiva e uma posição forte no mercado mainstream.
15. Entregar algo menos que o produto completo sinaliza que o produto não resolve a razão convincente do cliente para comprar. Isso resulta em insatisfação do cliente e boca a boca pobre.A start-up deve criar o produto mínimo completo necessário para um único segmento alvo. Cada perfil de cliente adicional adiciona muitas novas demandas ao produto como um todo.
16. Pragmáticos baseiam decisões de compra em uma avaliação comparativa de produtos e fornecedores dentro de uma categoria. Portanto, as start-ups devem definir sua concorrência localizando-se dentro de uma categoria de compra povoada com opções de compra razoáveis. O produto deve parecer ser a escolha de compra indiscutível.
17. Do ponto de vista de marketing, cruzar o abismo é uma mudança dos visionários do mercado inicial que se importam com o produto para os pragmáticos do mercado mainstream que se importam com o mercado. A organização deve mudar de um marketing baseado em atributos centrados no produto, como velocidade, configuração e funcionalidade, para um marketing baseado em valores centrados no mercado, como liderança de mercado e suporte de terceiros.
18. A posição no mercado tem a maior influência na decisão de compra. Os clientes odeiam ser vendidos, mas adoram comprar. A chave é tornar o produto fácil de comprar, não fácil de vender. Em vez de comercializar muitos pontos de venda, concentre-se em tornar o produto a escolha óbvia para um determinado ponto de dor.
19. As start-ups podem criar uma posição de mercado ideal usando dois concorrentes de referência para triangulizar sua proposta de valor única. A alternativa de mercado é o padrão de mercado de fato e representa o orçamento empresarial que a organização está visando. A alternativa de produto representa um produto com uma inovação descontínua, mas sem compromisso com o segmento alvo escolhido.
20. O objetivo durante a distribuição é encontrar um canal de vendas adequado com base no perfil do cliente alvo. O produto tem que ser precificado como líder de mercado, garantindo uma margem premium para o distribuidor, já que a empresa está aproveitando as relações existentes do canal com os pragmáticos.

Resumo

Todo produto inovador começa como uma grande ideia que atrai visionários e inovadores. Isso cria um mercado inicial. Depois vem um grande abismo onde o mercado espera para ver se uma proposta de valor para um conjunto alvo de clientes pode ser descoberta. Se uma start-up tiver sucesso em encontrar esse ajuste de produto-mercado, então um mercado mainstream surge rapidamente. Portanto, cruzar o abismo é uma proposta de fazer ou morrer, que requer a atenção de toda a equipe. O marketing assume o comando durante este período.

O ciclo de vida da adoção de tecnologia

Inovações descontínuas exigem uma mudança no comportamento do consumidor. O modelo de ciclo de vida de adoção de tecnologia descreve estágios de penetração de mercado de inovação descontínua. Com base em sua resposta à inovação descontínua, os clientes caem em uma curva de sino com cinco segmentos com perfis psicológicos e demográficos únicos.

1.Inovadores: os entusiastas da tecnologia

São tecnólogos profundamente engajados que adquirem novas inovações pelo prazer da exploração. Conquistá-los no início é essencial porque a recomendação deles tem credibilidade no mercado. Eles fornecem excelentes feedbacks de produtos e influenciam outros compradores quando convencidos. Embora os inovadores não representem um grande mercado, suas referências são essenciais para conquistar os visionários.

2. Adotantes iniciais: os visionários

Os visionários são executivos de alto escalão que conseguem combinar tecnologias revolucionárias com oportunidades estratégicas e têm o carisma para fazer a organização se comprometer com um projeto de alto risco e alta visibilidade. Eles têm acesso a orçamentos de milhões de dólares e são o segmento menos sensível ao preço. A chave para o marketing para visionários é entender o sonho deles por um salto estratégico à frente. Os visionários são referências altamente visíveis, atraindo cobertura da imprensa e mais leads de clientes. Isso os torna centrais para abrir o resto do mercado. Os visionários são fáceis de vender, mas difíceis de agradar. Eles normalmente trabalham em um "modo de projeto" e esperam personalização. Eles também exercem pressão sobre os prazos. Portanto, a startup tem que projetar os marcos para cada fase, de forma que:

• Seja realizável de forma realista
• Seus entregáveis dão origem a um produto comercializável
• Convença o visionário de que é um passo concreto à frente

Para iniciar o mercado, a startup com um produto de tecnologia revolucionário semeia a empresa entusiasta da tecnologia com cópias iniciais e, em seguida, convida os visionários a interagir com os entusiastas da tecnologia para verificar a viabilidade. Quando o visionário está convencido, e a startup concorda com modificações significativas no produto, o mercado se desdobra. Entusiastas da tecnologia e visionários constituem o mercado inicial.

3. Pragmáticos do mercado inicial

Os pragmáticos esperam que uma tecnologia se estabeleça e buscam referências substanciais antes de investir. Pragmáticos buscam melhorias de produtividade sem risco. Eles compram de líderes de mercado comprovados para garantir um ecossistema de produtos de suporte e suporte confiável. Como eles formam um terço do mercado total, eles são a porta de entrada para o crescimento e a rentabilidade. Eles são difíceis de conquistar, mas são altamente leais uma vez convencidos. Muitos até tornam o produto um padrão tecnológico em sua empresa, levando a vendas significativas em volume. O marketing para pragmáticos requer a participação em conferências específicas da indústria, ser mencionado em revistas da indústria e ser instalado em outras empresas. Penetrar neste mercado requer tempo e investimento. Mas a vantagem em conquistá-los é que também conquista os conservadores.

4.Maioria tardia: os conservadores

Os conservadores não se sentem confortáveis com alta tecnologia e investem apenas quando o produto se torna um padrão estabelecido. Eles não têm grandes aspirações e geralmente compram pacotes pré-montados com descontos. O marketing para conservadores requer a venda de pacotes de soluções completas através de um canal de distribuição de baixo custo. Os pragmáticos e conservadores constituem o mercado principal.

5. Retardatários

Eles não participam do mercado de alta tecnologia, exceto para bloquear decisões. O papel do marketing de alta tecnologia é neutralizar sua influência.

O marketing de alta tecnologia avança segmento por segmento, dos primeiros adotantes aos retardatários, usando os clientes do segmento anterior como base de referência. Se feito corretamente, impulsiona uma startup a um monopólio virtual com margens de lucro substanciais. Mas se uma startup perde o ímpeto em alcançar a maioria inicial, pode ser ultrapassada por um concorrente.

"Duas fissuras" e um abismo

O Ciclo de Vida de Adoção de Tecnologia tem algumas lacunas entre os perfis psicográficos de dois segmentos sucessivos.

"Primeira fissura"

A "primeira fissura" está entre os inovadores e os primeiros adotantes. Se uma startup não pode mostrar como sua tecnologia cria um salto estratégico à frente, então os primeiros adaptadores não estão interessados.

"Segunda fissura"

A "segunda fissura" está entre a maioria inicial e a maioria tardia. Enquanto a maioria inicial é tecnologicamente competente, a nova maioria requer que a tecnologia seja fácil de adotar.

O abismo

A transição mais perigosa é o vasto abismo entre os primeiros adotantes e a maioria inicial. As expectativas do cliente são radicalmente diferentes. O visionário defende a nova tecnologia para obter uma vantagem sobre sua concorrência. Eles estão dispostos a tolerar produtos novos com falhas. A maioria inicial, no entanto, busca melhoria de produtividade e quer que a tecnologia seja fácil de adotar. Para garantir isso, a maioria inicial busca referências de outras empresas do mesmo grupo. As referências dos primeiros adotantes não funcionam porque são vistas como uma influência disruptiva. Quando uma startup transita dos primeiros adotantes visionários para a maioria inicial pragmática, eles estão operando sem uma base de referência e uma base de apoio em um mercado que depende muito de ambos.

Os perigos do abismo

Falhar em atravessar o abismo pode ser fatal. Com o mercado visionário saturando e a maioria inicial não comprando, o mercado e a receita podem diminuir rapidamente. Os concorrentes mainstream notarão a startup. Novas startups estarão alcançando rapidamente. Finalmente, os investidores esperarão maiores retornos. A startup tem que entrar na maioria inicial rapidamente para garantir a sobrevivência.

Entrar no mercado mainstream é um ato de agressão. O jogador dominante tentará bloquear a entrada, e os clientes serão suspeitos de um novo jogador. Para atravessar o abismo, as startups devem concentrar todos os seus esforços em um nicho de mercado para garantir uma posição e usá-la como base para uma expansão futura. Quanto mais estreito o nicho de mercado, mais fácil é concentrar os esforços de marketing, oferecer um serviço superior, garantir uma base de clientes pragmáticos e coletar referências.

Escolhendo o ponto de ataque

O destino da startup está em selecionar o segmento de mercado certo para alvo. Mas há poucos dados concretos disponíveis para as equipes de startups basearem decisões. As suposições de venda para visionários não se sustentam, e o mercado pragmático não viu uma inovação descontínua semelhante.

Na ausência de dados, os esforços de segmentação devem se concentrar em encontrar imagens de clientes-alvo em vez de encontrar o mercado-alvo. A caracterização do cliente-alvo é um processo pelo qual são criados vários cenários de clientes-alvo, cada um com um perfil de cliente e um caso de uso, que representam comportamentos de mercado característicos. Normalmente, este exercício é tentado com cerca de 10 membros voltados para o cliente para gerar cerca de cinquenta cenários.

Um modelo de cenário de cliente-alvo de uma página incluiria detalhes do cliente, um caso de uso antes da tecnologia da startup implementada e um caso de uso após a tecnologia da startup implementada. Cada caso de uso documenta o que o cliente está tentando fazer, a abordagem tomada, fatores interferentes/habilitadores e as consequências/recompensas econômicas.

Cada cenário é avaliado por cada participante em uma escala de um a cinco contra quatro questões de show-stopper:

• Existe um único comprador identificável que está bem financiado?
• Existe uma razão convincente para comprar?
• A empresa, com a ajuda de parceiros, pode entregar uma solução completa em três meses?
• Este problema já foi abordado por outra empresa?

Cenários de baixa pontuação são eliminados. Os cenários sobreviventes são pontuados contra mais cinco fatores:

• A organização tem relacionamentos com outras empresas para cumprir o produto inteiro?
• Os canais de vendas e distribuição estão em vigor?
• O preço é consistente com o orçamento do cliente-alvo e a magnitude do problema?
• A organização tem credibilidade no nicho-alvo?
• O nicho tem bom potencial para permitir um fácil crescimento em outros nichos?

Os cenários de maior pontuação são discutidos até que a equipe se restrinja a um segmento-alvo. É melhor tomar uma decisão rápida e dobrar a aposta no mesmo. O que é crucial não é escolher o nicho ótimo, mas vencer o nicho selecionado.Para dominar um nicho de mercado e gerar boca a boca, o segmento de mercado deve ser grande o suficiente para atender às metas mínimas de receita e pequeno o suficiente para ser capaz de ganhar metade dos pedidos.

Criando o produto completo

Para criar um motivo convincente para comprar, a organização precisa entender o produto completo e organizar o mercado para fornecer esse produto completo.

O modelo de produto completo

Existe uma lacuna entre a proposta de valor convincente do cliente e a capacidade do produto enviado de cumprir essa promessa. Para superar isso, o produto requer uma gama de produtos e serviços auxiliares para se tornar o produto completo.

Para o mercado inicial, o produto genérico é suficiente. No entanto, os pragmatistas do mercado mainstream avaliam e compram produtos completos. Eles preferem fornecedores estabelecidos por causa da disponibilidade de produto completo, incluindo livros, seminários, suporte e trabalhadores pré-treinados. Portanto, a empresa deve se concentrar em criar o produto completo mínimo que atenda à necessidade convincente do segmento alvo de comprar. Qualquer coisa menos que uma solução 100% leva à insatisfação do cliente e boca a boca negativa. Para acelerar a criação do produto completo, a startup deve criar alianças táticas para co-desenvolver e comercializar conjuntamente o produto completo e garantir que todas as organizações ganhem.

Cada perfil adicional de cliente colocará um grande número de outros requisitos no produto completo. Portanto, a organização deve se concentrar exclusivamente em atender um segmento.

Estudo de caso: Savi

Savi, uma pequena startup, criou um mercado inteiro para controle de inventário baseado em Identificação por Radiofrequência (RFID). Em 1992, a empresa ganhou um contrato do Pentágono para um sistema de controle de inventário baseado em RFID. Com o surgimento da gestão de inventário "Just in Time", a gestão eficiente de inventário tornou-se missão crítica. Para capitalizar essa oportunidade, Savi construiu o seguinte plano de produto completo:

Produtos Savi

• "Gate Tracker" para capturar informações de tag de veículos de frota entrando ou saindo do pátio
• Sistemas "Yardmaster" para conectar trabalhadores do pátio às funções de despacho
• "Dockmaster" para ler trailers chegando às portas do cais
• Tags RFID para cada trailer
• Terminais portáteis RFID para veículos e trabalhadores do pátio
• Software de "Gestão de Ativos"

Produtos não-Savi

• Um servidor operável com PCs Intel Windows padrão
• Sistemas de gestão de inventário
• Reengenharia de processos de negócios para adotar a gestão baseada em RFID
• Treinamento
• Vendas e serviços

Esse compromisso em criar o produto completo fez com que a Savi buscasse aliados e parceiros para desenvolver uma solução abrangente.Isso permitiu que ganhasse clientes pragmáticos suficientes para atravessar o abismo.

Defina seu mercado

Criar a própria concorrência é a decisão de marketing mais crucial para entrar no mercado mainstream. Isso é feito localizando seu produto dentro de uma categoria de compra existente, povoada com outras escolhas razoáveis. O objetivo é posicionar autenticamente o produto como a escolha indiscutível.

A bússola de posicionamento competitivo

No mercado inicial dominado por especialistas, os domínios de valor-chave para entusiastas da tecnologia e visionários são a tecnologia e o produto, respectivamente. No mercado mainstream dominado por generalistas, os domínios de valor para pragmáticos e conservadores são o mercado e a empresa. O domínio de valor deve influenciar a estratégia de marketing adotada em cada estágio.

O mercado inicial pode ser conquistado ao ganhar os entusiastas da tecnologia céticos com forte vantagem tecnológica e convertê-la em credibilidade do produto. Em contraste, o mercado mainstream é desenvolvido convencendo os pragmáticos céticos através da vantagem de liderança de mercado e traduzindo-a em credibilidade da empresa. Atravessar o abismo é uma transição do marketing para visionários especialistas de suporte que se importam com o produto, para o marketing para pragmáticos generalistas céticos que se importam com o mercado. O marketing deve mudar de um foco exclusivo em atributos centrados no produto para valores centrados no mercado complementados por valores centrados no produto.

Crie sua concorrência

O posicionamento único de um produto pode ser destacado escolhendo uma alternativa de mercado e uma alternativa de produto. A alternativa de mercado é o produto padrão de fato no segmento de mercado. O produto da organização visa este orçamento aproveitando uma inovação descontínua para superar a limitação desse produto. A alternativa do produto é uma inovação descontínua que não tem o mesmo compromisso com este segmento de clientes. A alternativa do produto sinaliza que é hora de abraçar a mudança, enquanto o compromisso de nicho diferencia o produto da organização da alternativa do produto.

Estudo de caso: Box

Com o surgimento da computação em nuvem, o Dropbox surgiu como uma utilidade de compartilhamento de arquivos fácil de usar. Dado o seu foco no cliente, não investiu tanto em recursos empresariais. As empresas continuaram a preferir o Sharepoint, que não tinha a facilidade de uso do Dropbox. A Box explorou essa lacuna posicionando-se como o Dropbox para empresas. O Sharepoint era a alternativa de mercado e o orçamento empresarial que estava visando, enquanto o Dropbox era a alternativa de produto que representava sua facilidade de uso disruptiva.

A arte sutil do posicionamento

O posicionamento do produto tem a maior influência na decisão de compra.Mas o posicionamento existe, em última análise, na mente das pessoas. As estratégias de posicionamento mais eficazes são aquelas que exigem a menor quantidade de mudança. O objetivo é tornar o produto mais fácil de comprar, posicionando-o como a melhor compra para uma solução de problema. O posicionamento é um processo de comunicação com quatro componentes:

• A Reivindicação: Uma declaração de duas linhas de liderança de mercado incontestável em um segmento específico. A posição deve ser definida com base no segmento alvo e na proposta de valor.
• A Evidência: Para tornar a reivindicação incontestável. A evidência mais convincente para os pragmáticos é a participação de mercado. Na sua ausência, eles procuram a qualidade e o número de parceiros e o compromisso deles com o seu produto.
• Comunicações: Identificar e abordar o público certo com a mensagem certa.
• Feedback e Ajuste: Quando os concorrentes encontram falhas no esforço inicial.

Garantindo a distribuição

Garantir o canal de distribuição certo e criar um modelo de preços que recompense o canal é fundamental para conquistar o mercado da maioria inicial.

Perfis de clientes para distribuição

Existem cinco perfis de clientes, cada um requerendo uma abordagem de marketing diferente.

• Executivos de Empresas – Eles podem fazer grandes compras de sistemas para toda a empresa. Os executivos esperam uma experiência de vendas consultiva que identifique suas necessidades e personalize a oferta do fornecedor.
• Usuários Finais – Compras de baixo custo para uso individual ou de pequenos grupos. O modelo freemium, onde os clientes obtêm uma versão limitada gratuita e a receita é gerada pela venda de ofertas de valor agregado, é ideal.
• Chefes de Departamento – Compras de custo médio para casos de uso organizacional específicos. Um modelo de vendas 2.0, onde um lead baseado na web é tratado por um vendedor humano que os leva mais fundo no funil de vendas, funciona melhor.
• Engenheiros – Os engenheiros são clientes exigentes que tomam decisões de design para produtos ou serviços vendidos aos clientes de suas empresas. A abordagem a eles através da web, seguida por um envolvimento mais profundo com um representante do fabricante, funciona bem.
• Proprietários de Pequenas Empresas – Eles tomam decisões de compra modestas. Para atingir este canal, os fornecedores devem fazer o marketing de ponta a ponta e se associar a um Revendedor de Valor Agregado (VAR) para suporte pós-venda.

O empreendedor tem que escolher o canal que melhor se adapta ao perfil do cliente alvo da empresa.

Modelos de preços

Existem três modelos de preços amplos:

• Preços Orientados ao Cliente – Os pragmáticos comprarão do líder de mercado para manter os custos do produto inteiro baixos. Eles estão dispostos a pagar um prêmio de quase 30% sobre a concorrência por isso.Portanto, uma estratégia de precificação adequada é precificar o produto acima do preço dos dois concorrentes de referência escolhidos.
• Precificação Orientada ao Fornecedor – A precificação orientada ao fornecedor é baseada no custo incorrido de bens para vendas. No entanto, ao atravessar o abismo, essa não é uma estratégia de precificação sólida.
• Precificação Orientada à Distribuição – As empresas devem precificar seus produtos de uma maneira que não seja muito alta para um distribuidor vender. Garanta que altas recompensas estejam incorporadas para o distribuidor, tornando-o vantajoso vender uma inovação disruptiva para seus clientes existentes.

O abismo não apenas separa os mercados iniciais e mainstream, mas separa as empresas que os atendem. A organização em si transita de ser pioneira que impulsiona a borda tecnológica para se tornar colonizadora que é previsível, sistemática e orientada ao mercado. Esta é a transição de ser uma startup para se tornar um líder de mercado.