Crossing the Chasm

چکیده

چگونه می تواند پیشرفته ترین استارتاپ ها شکست بخورند؟ استارتاپ ها در گودی عمیقی که بین اولین مصرف کنندگان فناوری و دنبال کنندگان اصلی عملی می افتند، به مرگ می افتند. این دو بازار متفاوت با پروفایل های مشتری کاملاً متفاوت و نیازهای خرید متفاوت هستند.

Crossing the Chasm توسط جفری مور به طور گسترده ای به عنوان "کتاب مقدس" بازاریابی کارآفرینان در نظر گرفته شده است. یاد بگیرید چگونه بخش هدف خود را انتخاب کنید. موقعیت بازار خود را بسازید و از آن برای تبدیل شدن به رهبر بی رقیب بازار استفاده کنید.

20 بینش برتر

1. برای بازاریابی نوآوری ناپیوسته که تغییر رفتار مصرف کننده را می طلبد، نگرش مشتری به پذیرش فناوری مرکزی می شود. از آنجا که استارتاپ ها در نوآوری های ناپیوسته تخصص دارند، مدل چرخه زندگی پذیرش فناوری مرکزی در تلاش های بازاریابی می شود.
2. فناوری در جامعه در مراحلی بر اساس پروفایل های جمعیت شناختی و روان شناختی بخش های مختلف جذب می شود. مدل چرخه زندگی پذیرش فناوری، که یک مدل جامعه شناسی است که پذیرش یا پذیرایی یک محصول یا نوآوری جدید را توصیف می کند، این را به عنوان یک منحنی زنگوله ای با پنج بخش نشان می دهد: نوآوران، پذیرندگان اولیه، اکثریت اولیه، اکثریت دیرهنگام و تعلیق کنندگان.
3. مدل بازاریابی فناوری پیشرفته بر تحرک بخش به بخش از نوآوران به پذیرندگان اولیه تمرکز دارد. در هر مرحله، بازاریابان باید رویکرد خود را به پروفایل های روان شناختی منحصر به فرد بخش تنظیم کنند. اگر به درستی انجام شود، می تواند یک استارتاپ را به رهبری فناوری و حاشیه سود بالا در یک بازار جدید برساند. اگر استارتاپ قبل از برنده شدن اکثریت اولیه از انرژی افت کند، رقبا می توانند آن را سریع تر کنند.
4. برای ایجاد یک بازار اولیه، استارتاپ نسخه های اولیه محصول نوآورانه خود را به علاقه مندان به فناوری ارائه می دهد. از این امر با دعوت از روشنگران برای تعامل با علاقه مندان به فناوری برای ایجاد یک خرید فناوری استفاده می کند. وقتی روشنگر در مورد ارائه فناوری یک پیشرفت استراتژیک متقاعد شود، بازار باز می شود.
5. بزرگترین خطر یک استارتاپ، عبور از گودی عریض بین بازارهای روشنگر و عملگرا است. در حالی که روشنگر مبتنی بر فناوری به دنبال تحول ناپذیر برای مزیت استراتژیک است، عملگرای خطرپذیر می خواهد بهبود تدریجی. عملگراها از رهبران بازار برقرار شده بر اساس مراجع گسترده ای از عملگراهای دیگر خرید می کنند. استارتاپ ها مجبور هستند بدون مراجع و رهبری بازار وارد بازار عملگرا شوند.
6. عدم توانایی در عبور از گودی می تواند مرگبار باشد زیرا درآمدها خشک می شوند، رهبران بازار استارتاپ را به عنوان رقیب در نظر می گیرند، سرمایه گذاران بازده می خواهند و استارتاپ های جدید تهدید می کنند که سازمان را سریع تر کنند. استارتاپ باید سریعاً وارد بازار عملگرا شود یا ورشکست شود.
7. عبور از گودی نیازمند یک رویکرد شیرینی بولینگ است. اولین گام برای سلطه بر یک بخش بازار انتخاب شده به طور استراتژیک برای ایجاد یک موطئ قدم در بازار عملگرا است.گام دوم، ترتیب دادن بازارهای دیگری است که در آنها راه حل منحصر به فرد ایجاد شده می تواند استفاده شود، این امر اثر متقابل شدن سوزن های بولینگ را ایجاد می کند.
8. کلید گسترش فراتر از بازار منحصر به فرد، هدف گیری از یک بازار استراتژیک ارزشمند است. اپل مکینتاش به بخش های گرافیکی شرکت های فورچون 500 هدف گرفت و مشکل ایجاد ارائه های با کیفیت بالا برای مدیران اجرایی و متخصصان بازاریابی را حل کرد. با امن کردن این بازار منحصر به فرد، آن را به بخش های بازاریابی و فروش گسترش داد و در نهایت، به آژانس های تبلیغاتی خارجی و ناشران.
9. عبور از شکاف با برنامه های کاربردی آسان تر است زیرا کاربران نهایی آنها را قهرمان می دانند. برای پلتفرم ها، تصمیم گیرنده بخش IT است که بر روی قابلیت اطمینان بیشتر از اختلال تأکید دارد. با اینکه پلتفرم ها چند منظوره هستند، مهم است آنها را مستقیماً به یک برنامه کاربردی برای اهداف بازاریابی مرتبط کنیم. در حالی که این ممکن است غیرطبیعی و دشوار به نظر برسد، پلتفرم ها زمانی که بازار عمومی ظهور می کند، سریع تر مقیاس می یابند.
10. انتخاب بازار مناسب تصمیم دشواری است. این تصمیم خطر بالایی از شکست کسب و کار را به همراه دارد و داده های بازار قابل اعتماد کمی وجود دارد. فرضیات قبلی از بازاریابی برای رویاپردازان دیگر معتبر نیست و بازار عملگرایان محصولات مشابه را ندیده است. رهبران باید وضعیت کم داده را بپذیرند و تصمیمات خود را بر اساس حدس آگاهانه به جای دلیل تحلیلی بگیرند.
11. توصیف مشتری هدف یک تکنیک برای استفاده از حدس آگاهانه تیم است. تیم چندین سناریوی کاربردی ایجاد می کند، هر یک با یک مشتری هدف و کاربرد محصول. هر عضو آنها را بر اساس عوامل باید داشت و در نهایت بر اساس عوامل خوب برای داشتن امتیاز می دهد. سناریوهای برتر مورد بحث قرار می گیرند و یک بازار هدف تک به طور قاطع انتخاب می شود.
12. برای عبور از شکاف، برنده شدن در بازار هدف انتخاب شده مهمتر از انتخاب بازار بهینه است. مهم است یک بازار به اندازه کافی بزرگ انتخاب کنید تا بتوانید اهداف درآمد را برآورده کنید و کوچک به اندازه کافی برای برقراری رهبریت بازار لازم برای جذب عملگرایان.
13. برای پل کردن فاصله بین وعده داده شده به مشتری و محصول واقعی ارسال شده، استارتاپ باید یک اکوسیستم از محصولات و خدمات را تشکیل دهد. این به "محصول کامل" معروف است. در حالی که بازار اولیه مایل است محصول واقعی ارسال شده را تحمل کند، بازار عمومی می خواهد که محصول کامل از ابتدا در دسترس باشد. عملگرایان محصولات کامل را ارزیابی و خرید می کنند.
14. تمرکز بی وقفه بر محصول کامل و ایجاد اتحادیه های تاکتیکی قوی برای تسریع در توسعه آن اطمینان می دهد که نیاز فوری مشتری کاملاً برآورده شود. شرکت هایی که این کار را با توانایی اجرا می کنند، از طریق دهان به دهان مثبت و موقعیت قوی در بازار عمومی به دست می آورند.
15. تحویل هر چیزی کمتر از محصول کامل نشان می دهد که محصول مشکل فوری مشتری را حل نمی کند. این موجب نارضایتی مشتری و دهان به دهان ضعیف می شود.استارتاپ باید حداقل محصول کامل مورد نیاز برای یک بازار هدف خاص را ایجاد کند. هر پروفایل مشتری اضافی، تقاضای جدیدی را برای محصول کامل ایجاد می کند.
16. عملگرایان تصمیم خرید خود را بر اساس ارزیابی مقایسه ای محصولات و فروشندگان در یک دسته بندی انجام می دهند. بنابراین، استارتاپ ها باید رقابت خود را با قرار دادن خود در یک دسته خرید با انتخابات خرید منطقی تعریف کنند. محصول باید به نظر برسد که انتخاب خرید بی بدیل است.
17. از دیدگاه بازاریابی، عبور از چاهم انداز یک حرکت از رویاپردازان بازار اولیه که به محصول اهمیت می دهند به بازار اصلی عملگرایان که به بازار اهمیت می دهند، است. سازمان باید از بازاریابی با استفاده از ویژگی های محصول محور مانند سرعت، پیکربندی و قابلیت های عملکردی به بازاریابی بر اساس ارزش های بازار محور مانند رهبری بازار و پشتیبانی از طرف سوم تغییر کند.
18. موقعیت بازاریابی بزرگترین تأثیر را بر تصمیم خرید دارد. مشتریان از فروخته شدن متنفرند اما دوست دارند خرید کنند. کلید این است که محصول را آسان برای خرید کرد، نه آسان برای فروش. به جای بازاریابی برای نقاط فروش بسیار، تمرکز بر روی این است که محصول را انتخاب آشکار برای یک نقطه درد خاص کنید.
19. استارتاپ ها می توانند با استفاده از دو رقیب مرجع برای مثلث سازی پیشنهاد ارزش منحصر به فرد خود، موقعیت بازاریابی بهینه ای ایجاد کنند. جایگزین بازار، استاندارد بازار de-facto است و نشان دهنده بودجه سازمانی است که سازمان هدف قرار داده است. جایگزین محصول، یک محصول با نوآوری ناپیوسته است اما بدون تعهد به بازار هدف انتخاب شده.
20. هدف در طول توزیع یافتن یک کانال فروش مناسب بر اساس پروفایل مشتری هدف است. محصول باید به عنوان یک رهبر بازار قیمت گذاری شود در حالی که اطمینان حاصل می کند که حاشیه سود برای توزیع کننده به عنوان شرکتی که از روابط موجود کانال با عملگرایان بهره می برد، حفظ شود.

خلاصه

هر محصول نوآورانه از یک ایده عالی شروع می شود که رویاپردازان و نوآوران را جذب می کند. این بازار اولیه را ایجاد می کند. سپس یک چاهم انداز وسیع وجود دارد که بازار منتظر می ماند تا ببیند آیا می توان پیشنهاد ارزشی برای مجموعه ای هدف از مشتریان پیدا کرد. اگر یک استارتاپ موفق شود در یافتن این تناسب محصول-بازار، سپس یک بازار اصلی به سرعت ظهور می کند. بنابراین، عبور از چاهم انداز یک پیشنهاد کننده یا مرگ است که نیاز به توجه تیم کامل دارد. بازاریابی در این دوره رانندگی را انجام می دهد.

چرخه زندگی پذیرش فناوری

نوآوری های ناپیوسته تغییر رفتار مصرف کننده را می طلبد. مدل چرخه زندگی پذیرش فناوری مراحل نفوذ بازار نوآوری ناپیوسته را توصیف می کند. بر اساس پاسخ خود به نوآوری ناپیوسته، مشتریان در یک منحنی زنگوله با پنج بخش با پروفایل های روانشناختی و جمعیت شناختی منحصر به فرد قرار می گیرند.

1.نوآوران: علاقه‌مندان به فناوری

آنها فناورانی هستند که عمیقاً درگیر خرید نوآوری‌های جدید برای لذت کشف هستند. جذب آنها در ابتدا ضروری است زیرا توصیه آنها در بازار اعتبار دارد. آنها بازخورد محصول عالی می‌دهند و وقتی متقاعد شوند، تاثیر بر خریداران دیگر دارند. در حالی که نوآوران بازار بزرگی را تشکیل نمی‌دهند، ارجاعات آنها برای جذب رویاپردازان ضروری است.

2. پذیرندگان اولیه: رویاپردازان

رویاپردازان مدیران ارشد هستند که می‌توانند فناوری‌های نوپا را با فرصت‌های استراتژیک تطبیق دهند و کاریسمایی دارند که سازمان را به تعهد به یک پروژه با ریسک و دید بالا وادار می‌کند. آنها به بودجه‌های چند میلیون دلاری دسترسی دارند و کمترین بخش حساس به قیمت هستند. کلید بازاریابی برای رویاپردازان درک رویای آنها برای پرش استراتژیک به جلو است. رویاپردازان ارجاعات بسیار قابل مشاهده‌ای هستند، که هم پوشش خبری و هم سرنخ‌های مشتری بیشتری را جذب می‌کند. این موضوع آنها را مرکزی برای باز کردن باقی بازار می‌کند. رویاپردازان آسان به فروش می‌رسند اما سخت راضی می‌شوند. آنها معمولاً در "حالت پروژه" کار می‌کنند و انتظار سفارشی‌سازی دارند. آنها همچنین فشار روی مهلت‌ها می‌گذارند. بنابراین، استارتاپ باید نقاط عطف هر فاز را طراحی کند، به گونه‌ای که:

• به طور واقع‌بینانه قابل انجام باشد
• تحویل‌های آن منجر به یک محصول قابل بازاریابی شود
• رویاپرداز را متقاعد کند که یک گام ملموس به جلو است

برای شروع بازار، استارتاپ با یک محصول فناوری نوپا، شرکت علاقه‌مند به فناوری را با نسخه‌های اولیه محصول می‌کارد و سپس رویاپردازان را دعوت می‌کند تا با تعامل با علاقه‌مندان به فناوری، امکان‌سنجی را تأیید کنند. وقتی رویاپرداز متقاعد شود و استارتاپ به تغییرات محصول معنی‌دار موافقت کند، بازار باز می‌شود. علاقه‌مندان به فناوری و رویاپردازان بازار اولیه را تشکیل می‌دهند.

3. بازار اولیه عمل‌گرایان

عمل‌گرایان منتظر می‌مانند تا یک فناوری خود را اثبات کند و قبل از سرمایه‌گذاری، به دنبال ارجاعات قابل توجه هستند. عمل‌گرایان به دنبال بهبود بهره‌وری بدون ریسک هستند. آنها از رهبران بازار ثابت خرید می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که یک اکوسیستم از محصولات پشتیبانی و پشتیبانی قابل اعتماد وجود دارد. از آنجا که آنها یک سوم بازار کل را تشکیل می‌دهند، آنها دروازه رشد و سودآوری هستند. آنها سخت جذب می‌شوند اما وقتی متقاعد شوند، بسیار وفادار هستند. بسیاری حتی محصول را به استاندارد فناوری در شرکت خود تبدیل می‌کنند، که منجر به فروش حجم بالا می‌شود. بازاریابی برای عمل‌گرایان نیازمند حضور در کنفرانس‌های صنعت خاص، نام بردن در مجلات صنعتی و نصب شدن در سایر شرکت‌ها است. نفوذ در این بازار نیازمند زمان و سرمایه‌گذاری است. اما مزیت برنده شدن آنها این است که این کار محافظان را نیز برنده می‌کند.

4.اکثریت دیرهنگام: محافظه کاران

محافظه کاران با فناوری بالا راحت نیستند و فقط زمانی سرمایه گذاری می کنند که محصول به یک استاندارد معتبر تبدیل شده باشد. آنها اهداف بالایی ندارند و معمولا بسته های از پیش تهیه شده را با تخفیف می خرند. بازاریابی برای محافظه کاران نیازمند فروش بسته های راه حل کامل از طریق یک کانال توزیع با هزینه های کم است. عملی گرایان و محافظه کاران بازار اصلی را تشکیل می دهند.

5. عقب ماندگان

آنها در بازار فناوری بالا شرکت نمی کنند مگر اینکه برای مسدود کردن تصمیمات باشند. نقش بازاریابی فناوری بالا برای خنثی کردن تأثیر آنها است.

بازاریابی فناوری بالا از طریق مشتریان بخش قبلی از افرادی که اولین بار محصول را پذیرفته اند تا عقب ماندگان حرکت می کند. اگر به درستی انجام شود، یک استارتاپ را به یک انحصار مجازی با سود حاصل از حاشیه زیاد تبدیل می کند. اما اگر یک استارتاپ در رسیدن به اکثریت اولیه از انرژی افت کند، ممکن است توسط رقیب سرقت شود.

"دو شکاف" و یک گرداب

چرخه زندگی پذیرش فناوری برخی فاصله ها بین نمایه های روان شناسی دو بخش پیشرو وجود دارد.

"شکاف اول"

"شکاف اول" بین نوآوران و افرادی که اولین بار محصول را پذیرفته اند قرار دارد. اگر یک استارتاپ نتواند نشان دهد که چگونه فناوری آن یک پرش استراتژیک به جلو ایجاد می کند، آنگاه افرادی که اولین بار محصول را پذیرفته اند علاقه ای ندارند.

"شکاف دوم"

"شکاف دوم" بین اکثریت اولیه و اکثریت دیرهنگام قرار دارد. در حالی که اکثریت اولیه در فناوری مهارت دارد، اکثریت جدید نیاز دارد که فناوری را آسان برای پذیرش کند.

گرداب

خطرناک ترین انتقال، گرداب وسیعی است که بین افرادی که اولین بار محصول را پذیرفته اند و اکثریت اولیه قرار دارد. انتظارات مشتری به طور رادیکالی متفاوت است. قهرمانان رویاپرداز فناوری جدید را برای کسب مزیت نسبت به رقبای خود پذیرفته اند. آنها مستعد هستند تا محصولات تازه با اشکال را تحمل کنند. اما اکثریت اولیه، به دنبال بهبود بهره وری است و می خواهد فناوری را آسان برای پذیرش کند. برای تضمین این موضوع، اکثریت اولیه به دنبال مراجع از سایر شرکت ها در گروه مشابه است. مراجع افرادی که اولین بار محصول را پذیرفته اند کار نمی کنند زیرا آنها به عنوان یک نفوذ مخرب دیده می شوند. وقتی یک استارتاپ از افرادی که اولین بار محصول را پذیرفته اند به عملی گرایان اکثریت اولیه منتقل می شود، بدون یک پایگاه مرجع و یک پایگاه حمایت در یک بازار که بسیار به هر دو وابسته است، فعالیت می کند.

خطرات گرداب

عدم توانایی در عبور از گرداب می تواند مهلک باشد. با اشباع شدن بازار رویاپرداز و عدم خرید اکثریت اولیه، بازار و درآمد می تواند به سرعت کاهش یابد. رقبای اصلی متوجه استارتاپ خواهند شد. استارتاپ های جدیدتر به سرعت در حال رسیدن خواهند بود. در نهایت، سرمایه گذاران به دنبال بازده بزرگتر خواهند بود. استارتاپ باید به سرعت به اکثریت اولیه وارد شود تا بقای خود را تضمین کند.

ورود به بازار اصلی یک حرکت تهاجمی است. بازیکن غالب سعی خواهد کرد ورود را مسدود کند و مشتریان نسبت به بازیکن جدید مشکوک خواهند بود. برای عبور از شکاف، شرکت های نوپا باید تمام تلاش خود را بر روی یک بازار خاص متمرکز کنند تا پایه ای ایمن برای گسترش بیشتر فراهم کنند. بازار خاص تر، تمرکز بیشتری بر روی تلاش های بازاریابی، ارائه خدمات برتر، جذب مشتریان عملی و جمع آوری مراجعات فراهم می کند.

انتخاب نقطه حمله

سرنوشت شرکت نوپا در انتخاب بازار مناسب برای هدف قرار دادن است. اما داده های قابل اعتماد کمی برای تصمیم گیری تیم های نوپا وجود دارد. فروش به دیدگان آرمان گرا قابل حفظ نیست و بازار عملی هنوز نوآوری ناپیوسته مشابهی را ندیده است.

در فقدان داده، تلاش های تقسیم بندی باید بر روی یافتن تصاویر مشتری هدف به جای یافتن بازار هدف متمرکز شود. شخصیت بندی مشتری هدف یک فرآیند است که در آن سناریوهای متعددی از مشتری هدف، هر کدام با یک پروفایل مشتری و مورد استفاده، ایجاد می شود که رفتارهای بازار مشخص را نشان می دهد. معمولاً این تمرین با حدود 10 عضو مواجهه با مشتری انجام می شود تا حدود پنجاه سناریو تولید شود.

یک قالب سناریوی مشتری هدف یک صفحه ای شامل جزئیات مشتری، یک مورد استفاده قبل از اجرای فناوری شرکت نوپا و یک مورد استفاده پس از اجرای فناوری شرکت نوپا خواهد بود. هر مورد استفاده آنچه را که مشتری سعی دارد انجام دهد، رویکرد اتخاذ شده، عوامل مزاحم/فعال کننده و پیامدهای اقتصادی/پاداش ها را مستند می کند.

هر سناریو توسط هر شرکت کننده بر اساس مقیاس یک تا پنج در برابر چهار مسئله مهم امتیاز داده می شود:

• آیا خریدار قابل شناسایی و خوبی وجود دارد؟
• آیا دلیل قانع کننده ای برای خرید وجود دارد؟
• آیا شرکت با کمک شرکای خود می تواند در مدت سه ماه یک راه حل کامل ارائه دهد؟
• آیا این مشکل قبلاً توسط شرکت دیگری مورد بررسی قرار گرفته است؟

سناریوهای با امتیاز پایین حذف می شوند. سناریوهای باقی مانده بر اساس پنج عامل دیگر امتیاز داده می شوند:

• آیا سازمان روابطی با سایر شرکت ها برای تکمیل محصول کامل دارد؟
• آیا کانال های فروش و توزیع در حال حاضر وجود دارند؟
• آیا قیمت گذاری با بودجه مشتری هدف و اهمیت مسئله سازگار است؟
• آیا سازمان در بازار هدف اعتبار دارد؟
• آیا بازار خاص پتانسیل خوبی برای رشد آسان به سایر بازارهای خاص دارد؟

سناریوهای با بیشترین امتیاز تا زمانی که تیم بر روی یک بازار هدف تنگ کند، مورد بحث قرار می گیرند. بهتر است تصمیم سریع بگیرید و سخت پشت آن بایستید. آنچه مهم است انتخاب بازار بهینه نیست بلکه پیروزی در بازار انتخاب شده است.برای حاکم شدن بر بازار تخصصی و ایجاد پیشنهاد از طریق دهان به دهان، بخش بازار باید به اندازه کافی بزرگ باشد تا بتواند حداقل هدفهای درآمد را برآورده کند و به اندازه کافی کوچک باشد تا بتواند نیمی از سفارشات را برنده شود.

ساخت محصول کامل

برای ایجاد دلیل متقاعد کننده برای خرید، سازمان باید محصول کامل را درک کند و بازار را برای ارائه این محصول کامل سازماندهی کند.

مدل محصول کامل

یک شکاف وجود دارد بین پیشنهاد ارزش متقاعد کننده مشتری و توانایی محصول ارسال شده برای برآورده کردن این وعده. برای غلبه بر این موضوع، محصول نیاز به محدوده ای از محصولات و خدمات جانبی دارد تا محصول کامل شود.

برای بازار اولیه، محصول عمومی کافی است. با این حال، خریداران بازار اصلی که عملگر هستند، محصولات کامل را ارزیابی و خرید می کنند. آنها ترجیح می دهند از فروشندگان معتبر خرید کنند به دلیل دسترسی به محصول کامل، از جمله کتاب ها، سمینارها، پشتیبانی و کارگران آموزش دیده قبلی. بنابراین، شرکت باید تمرکز خود را بر روی ایجاد حداقل محصول کاملی قرار دهد که نیاز متقاعد کننده بخش هدف برای خرید را برآورده کند. هر چیزی کمتر از یک راه حل 100 درصدی منجر به نارضایتی مشتری و پیشنهاد منفی از طریق دهان به دهان می شود. برای تسریع در ایجاد محصول کامل، شرکت نوپا باید اتحادیه های تاکتیکی را برای توسعه مشترک و بازاریابی محصول کامل ایجاد کند و اطمینان حاصل کند که تمام سازمان ها برنده شوند.

هر پروفایل مشتری اضافی تعداد زیادی از دیگر الزامات را بر محصول کامل می گذارد. بنابراین سازمان باید تمام تمرکز خود را بر روی خدمت به یک بخش قرار دهد.

مطالعه موردی: Savi

Savi، یک شرکت نوپا، بازار کاملی برای کنترل موجودی بر اساس RFID ایجاد کرد. در سال 1992، این شرکت قراردادی از پنتاگون برای سیستم کنترل موجودی بر اساس RFID برنده شد. با برخاستن مدیریت موجودی "درست در زمان"، مدیریت موجودی کارآمد ماموریت بحرانی شد. برای بهره برداری از این فرصت، Savi برنامه محصول کامل زیر را ساخت:

محصولات Savi

• "Gate Tracker" برای ضبط اطلاعات برچسب از خودروهای نیروی انتظامی که وارد یا خارج از حیاط می شوند
• سیستم های "Yardmaster" برای اتصال کارگران حیاط به عملیات اعزام
• "Dockmaster" برای خواندن اطلاعات تریلرهایی که در درهای انبار می رسند
• برچسب های RFID برای هر تریلر
• ترمینال های دستی RFID برای خودروها و کارگران حیاط
• نرم افزار "مدیریت دارایی"

محصولات غیر Savi

• یک سرور قابل عملکرد با کامپیوترهای استاندارد Windows Intel
• سیستم های مدیریت موجودی
• مهندسی مجدد فرایند کسب و کار برای انطباق با مدیریت بر اساس RFID
• آموزش
• فروش و خدمات

این تعهد به ایجاد محصول کامل باعث شد Savi به سمت متحدین و شرکای خود برای توسعه یک راه حل جامع حرکت کند.این امکان را فراهم کرد تا تعداد کافی از مشتریان عملگرا را جذب کند تا از چالش عبور کند.

بازار خود را تعریف کنید

ایجاد رقابت برای خود، مهمترین تصمیم بازاریابی برای ورود به بازار اصلی است. این کار با قرار دادن محصول خود در دسته خرید موجود که با سایر گزینه های منطقی پر شده است، انجام می شود. هدف، قرار دادن محصول به صورت معتبر به عنوان گزینه بی بدیل است.

قطب نمای موقعیت رقابتی

در بازار اولیه که توسط متخصصان سرگرم شده است، دامنه های ارزش کلیدی برای علاقه مندان به فناوری و روشنفکران، فناوری و محصول هستند. در بازار اصلی که توسط عمومی سرگرم شده است، دامنه های ارزش برای عملگراها و محافظه کاران، بازار و شرکت هستند. دامنه ارزش باید بر روی استراتژی بازاریابی تأثیر گذار باشد که در هر مرحله اتخاذ شده است.

بازار اولیه می تواند با برنده شدن در بین علاقه مندان به فناوری شکاک با مزیت فناوری قوی و تبدیل آن به اعتبار محصول، برنده شود. در مقابل، بازار اصلی با قانع کردن عملگراهای شکاک از طریق مزیت رهبری بازار و ترجمه آن به اعتبار شرکت، توسعه می یابد. عبور از چالش، یک گذار از بازاریابی به حمایت از روشنفکران متخصص که به محصول اهمیت می دهند، به بازاریابی برای عملگراهای عمومی شکاک که به بازار اهمیت می دهند، است. بازاریابی باید از تمرکز انحصاری بر روی ویژگی های محصول محور به ارزش های بازار محور تکمیل شده با ارزش های محصول محور، تغییر کند.

رقابت خود را ایجاد کنید

موقعیت منحصر به فرد یک محصول می تواند با انتخاب یک جایگزین بازار و یک جایگزین محصول، برجسته شود. جایگزین بازار، محصول استاندارد de-facto در بازار است. محصول سازمان هدف این بودجه را با بهره گیری از نوآوری ناپیوسته برای غلبه بر محدودیت آن محصول، هدف قرار می دهد. جایگزین محصول، نوآوری ناپیوسته است که همان تعهد به این بخش مشتری را ندارد. جایگزین محصول نشان می دهد که وقت آن رسیده است تغییر را در آغوش بگیریم در حالی که تعهد نیش به محصول سازمان را از جایگزین محصول جدا می کند.

مطالعه موردی: Box

با برخاستن ابر محاسباتی، Dropbox به عنوان یک ابزار به اشتراک گذاری فایل آسان برای استفاده ظهور کرد. با توجه به تمرکز مشتری، به قدر کافی در ویژگی های سازمانی سرمایه گذاری نکرد. سازمان ها همچنان Sharepoint را ترجیح می دادند، که از آسانی استفاده Dropbox برخوردار نبود. Box این فاصله را با قرار دادن خود به عنوان Dropbox برای سازمان ها، بهره برداری کرد. Sharepoint جایگزین بازار و بودجه سازمانی که هدف قرار داده بود، در حالی که Dropbox جایگزین محصولی بود که نشان دهنده آسانی استفاده مخرب خود بود.

هنر ظریف موقعیت بندی

موقعیت بندی محصول بزرگترین تأثیر را بر روی تصمیم خرید دارد.اما موقعیت یابی در نهایت در ذهن مردم وجود دارد. استراتژی های موقعیت یابی موثرترین آنهایی هستند که کمترین تغییر را می طلبند. هدف این است که محصول را با قرار دادن آن به عنوان بهترین خرید برای حل مشکل، آسان تر برای خرید کنیم. موقعیت یابی یک فرآیند ارتباطی با چهار مؤلفه است:

• ادعا: بیانیه ای دو خطی از رهبریت بازار بی بدیل در یک بخش خاص. موقعیت باید بر اساس بخش هدف و پیشنهاد ارزش تعریف شود.
• شواهد: برای جعل ناپذیر کردن ادعا. شواهد متقاعد کننده ترین برای عملیات بازار سهم بازار است. در عدم وجود آن، آنها به دنبال کیفیت و تعداد شرکای خود و تعهد آنها به محصول شما هستند.
• ارتباطات: شناسایی و مخاطبین درست با پیام درست.
• بازخورد و تنظیم: وقتی رقبا در تلاش اولیه سوراخ می زنند.

تأمین توزیع

تأمین کانال توزیع مناسب و ایجاد یک مدل قیمت گذاری که کانال را پاداش می دهد، مرکزی برای شکستن بازار اکثریت اولیه است.

پروفایل مشتری برای توزیع

پنج پروفایل مشتری وجود دارد، هر یک نیاز به رویکرد بازاریابی متفاوتی دارد.

• مدیران ارشد شرکت - آنها می توانند خریدهای بزرگ بلیط از سیستم های سراسر شرکت را انجام دهند. مدیران انتظار دارند تجربه فروش مشاوره ای که نیازهای آنها را شناسایی کرده و پیشنهاد فروشنده را سفارشی می کند.
• کاربران نهایی - خریدهای کم هزینه برای استفاده فردی یا گروه کوچک. مدل freemium، که مشتریان یک نسخه محدود رایگان دریافت می کنند و درآمد از فروش محصولات ارزش افزوده تولید می شود، ایده آل است.
• سرپرستان بخش - خریدهای هزینه متوسط برای موارد استفاده سازمانی خاص. مدل فروش 2.0 که در آن یک سرب وب مبتنی بر فروشنده انسانی است که آنها را به عمق بیشتری از قیف فروش می برد، بهترین کار را انجام می دهد.
• مهندسان - مهندسان مشتریان خواستاری هستند که تصمیمات طراحی را برای محصولات یا خدماتی که به مشتریان شرکت خود فروخته می شوند، انجام می دهند. با آنها از طریق وب تماس بگیرید، سپس با نماینده تولید کننده بیشتر درگیر شوید، خوب کار می کند.
• صاحبان کسب و کار کوچک - آنها تصمیمات خرید متوسط را انجام می دهند. برای هدف گیری از این کانال، فروشندگان باید بازاریابی را از ابتدا تا انتها انجام دهند و با یک فروشنده ارزش افزوده (VAR) برای پشتیبانی پس از فروش همکاری کنند.

کارآفرین باید کانالی را انتخاب کند که بهترین مشتری هدف شرکت را دارد.

مدل های قیمت گذاری

سه مدل قیمت گذاری گسترده وجود دارد:

• قیمت گذاری مبتنی بر مشتری - عملیات بازار خواهند خرید از رهبر بازار برای حفظ هزینه های کل محصول پایین. آنها مایل هستند تا حدود 30 درصد از رقابت برای این پرداخت کنند.بنابراین، استراتژی قیمت گذاری مناسب این است که قیمت محصول را بالاتر از قیمت دو رقیب مرجع انتخاب شده قرار دهید.
• قیمت گذاری مبتنی بر فروشنده - قیمت گذاری مبتنی بر فروشنده بر اساس هزینه حاصل از کالا تا فروش است. با این حال، در هنگام عبور از شکاف، این یک استراتژی قیمت گذاری مناسب نیست.
• قیمت گذاری مبتنی بر توزیع - شرکت ها باید محصولات خود را به گونه ای قیمت گذاری کنند که برای یک توزیع کننده خیلی بالا نباشد. اطمینان حاصل کنید که پاداش های بالا برای توزیع کننده در نظر گرفته شده است تا فروش یک نوآوری مخرب به مشتریان موجود خود را ارزشمند کند.

شکاف فقط بازارهای اولیه و اصلی را از هم جدا نمی کند، بلکه شرکت هایی را که به آنها خدمت می کنند نیز جدا می کند. سازمان خود از بودن پیشگامانی که لبه فناوری را فشار می دهند به تبدیل شدن به مستوطنانی که پیش بینی شده، سیستماتیک و بازار محور هستند، می گذرد. این گذار از بودن یک استارت آپ به تبدیل شدن به یک رهبر بازار است.