Исполнение: Дисциплина достижения результатов

Синопсис

Как перевести стратегию в результаты? Выполнение - это и организационная культура, и конкретный набор поведенческих реакций. Лидеры должны активно участвовать и тесно взаимодействовать с тремя взаимосвязанными процессами - процессом работы с людьми, процессом стратегии и процессом операций.

В Исполнение: Дисциплина достижения результатов, авторы Рам Чаран и бывший генеральный директор Honeywell Ларри Боссиди делятся стратегиями лидерства о том, как нанимать исполнителей, которые вдохновляют других, принимают решения быстро, достигают результатов через делегирование и последующий контроль. Бизнес-лидеры, которые понимают реальность рынков, потребителей и ресурсов, должны владеть процессом стратегии и использовать процесс операций для разработки новых программ и связывания результатов с стимулированием. Эти три основных процесса являются основой конкурентного преимущества.

Топ-20 важных моментов

1. Процесс создания культуры выполнения похож на процесс шести сигм для постоянного улучшения. Лидеры постоянно ищут отклонения от желаемых уровней толерантности в выполнении в различных областях, от прибыльности до продвижения. Они быстро устраняют разрыв и повышают планку для всей организации. Как и Шесть Сигм, выполнение работает только тогда, когда люди постоянно его практикуют.
2. Лидеры, которые выполняют, не президируют. Они активно руководят. Лидер, который президирует, гордится стилем "рук не касаться" и не занимается ключевыми вопросами или не сталкивается с людьми, ответственными за плохую работу.В отличие от этого, те, кто активно руководит, лично участвуют в критически важных деталях выполнения задач. Они обеспечивают понимание организационных приоритетов, назначают задачи, следят за их выполнением, а также поощряют и награждают людей, которые эффективно работают.
3. Неспособность к выполнению может стоить генеральным директорам их должностей. Только в 2000 году более 40 генеральных директоров из 200 крупнейших компаний по версии Fortune 500 были уволены своими советами директоров, потому что они не смогли выполнить то, что обещали сделать. 20% ведущих бизнес-лидеров Америки потеряли свои должности только потому, что не смогли освоить искусство выполнения задач.
4. Три основных процесса выполнения задач тесно связаны между собой. Стратегические планы должны учитывать персонал и операционные реалии. Люди выбираются и продвигаются с учетом стратегических и операционных планов, поэтому операции должны быть связаны со стратегическими целями и человеческими возможностями.
5. Сотрудникам нужно небольшое количество четких приоритетов для эффективного выполнения задач. Когда вы общаетесь со сотрудниками, акцентируйте внимание только на трех или четырех ключевых приоритетах, которые повлияют на общую работу компании. Им приходится ежедневно делать выбор, поскольку ресурсы ограничены, а права принятия решений не всегда очевидны. Без тщательно продуманных приоритетов люди могут попасть в бесконечные конфликты.
6. Компании не выполняют задачи, потому что они не измеряют, не поощряют и не продвигают людей, которые умеют добиваться результатов.Убедитесь, что существует ясное процентное различие в зарплатах, бонусах и опционах на акции между лучшими сотрудниками и другими работниками по всей организации. Это различие создает ясность в организации, что выполнение работы вознаграждается и уважается.
7. Эмоциональная стойкость дает вам мужество быть открытыми для неприятной информации. Она также позволяет вам принимать противоположные точки зрения, быть твердыми с недобросовестными исполнителями и справляться с неопределенностью в сложной организации. Немногие лидеры хороши во всем, что требует их роль. Эмоциональная стойкость делает вас уверенными в своих сильных сторонах и, что самое важное, создает механизмы для преодоления ваших недостатков. Подлинность является ключом к эмоциональной стойкости.
8. Люди наблюдают за поведением лидера в поисках этических указаний. Если лидер ведет себя иначе, чем он проповедует, лучшие потеряют веру, а худшие последуют его примеру. Тем временем, остальные будут делать все возможное, чтобы выжить в грязной этической среде. Этот токсичный ландшафт становится препятствием для выполнения работы.
9. Откровенные разговоры являются центральным элементом выполнения работы. Честность помогает организации эффективно собирать точную информацию, обрабатывать ее и переформатировать для принятия решений. Неформальность является ключом к диалогам, основанным на правде, поскольку она стимулирует вопросы, поощряет сотрудников высказывать жестокие истины вместо консенсуса и способствует критическому мышлению.
10. Развитие руководящих кадров является ключевой компетенцией.Лидерам необходимо тратить до 40% своего времени и эмоциональной энергии на отбор, оценку и развитие людей. Будучи генеральным директором AlliedSignal, Ларри Боссиди ежедневно уделял 30-40% времени на подготовку будущих лидеров. Его усилия создали выдающуюся линию лидерства, которая стимулировала успех организации. Эти кандидаты впоследствии стали генеральными директорами American Standard, Raytheon, PerkinElmer и W.R Grace.
11. Большинство компаний ищут кандидатов на руководящие должности, которые являются мыслителями и видениями. Однако между способностью мыслить и способностью эффективно выполнять задачи существует мало связи. Чтобы создать культуру выполнения задач, вы должны выбрать исполнителя с доказанным опытом выполнения задач вместо мыслителя с элитным академическим образованием и высоким IQ. Проверьте, проявляет ли кандидат энергию и энтузиазм в отношении выполнения задач, а не просто абстрактного идеализма.
12. Чтобы выполнять задачи, вы должны научиться делать это через других. Люди, которые не могут работать через других, снижают потенциал организации и не используют все возможности своей команды. Если вы работаете по 80-часовому графику и заставляете других делать то же самое, это явный сигнал, что вам следует научиться делать вещи через других.
13. Робастный процесс работы с людьми делает три вещи. Во-первых, он точно и глубоко оценивает каждого человека. Во-вторых, он предоставляет рамки для определения и развития лидерских талантов, необходимых для выполнения его стратегии.Наконец, это создает сильную линию лидерства для обеспечения преемственности.
14. Процесс работы с людьми должен быть связан со стратегическими вехами в ближайшем (0-2 года), среднесрочном (2-5 лет) и долгосрочном (5+ лет) периодах. Лидеры создают эту связь, чтобы убедиться, что у них есть правильное количество и типы людей для реализации их стратегии. Возможность достижения среднесрочных и долгосрочных вех в значительной степени зависит от крепкой линии продвигаемых лидеров.
15. Организациям необходимы надежные процессы для анализа глубины преемственности и риска удержания. Анализ глубины преемственности определяет, есть ли у компании достаточно кандидатов с высоким потенциалом для замещения должностей. Анализ риска удержания оценивает потенциал человека для мобильности и риск, с которым они сталкиваются, если уйдут. Если человек является кандидатом с высоким риском для бизнеса, организация предпримет более энергичные усилия для его удержания с помощью наград и карьерного роста.
16. Определите критические должности и создайте для них талантливые кадровые резервы. Критические должности - это те, которые необходимы для успешной реализации стратегического видения организации. Эти должности не обязательно должны быть высокими. Для биотехнологической компании человек, который руководит клиническим испытанием критического продукта, имеет жизненно важное значение для трехлетней стратегии организации. В середине 90-х, когда GE была признана лучшей в отношении кадрового резерва лидеров, президенты подразделений стали риском удержания.Процесс работы с персоналом в GE' обеспечивал удержание большинства кандидатов за счет финансовых поощрений, таких как гранты акций, которые они не могли обналичить до выхода на пенсию. Когда ключевой сотрудник уходил, процесс обеспечивал замену всего за 24 часа. Когда Ларри Джонсон, президент подразделения бытовой техники GE', объявил о своем уходе, GE назначил его преемника в тот же день.
17. Оценка талантов лучше всего проводится в групповом формате. Пять человек, знакомых с кандидатом, делятся своими наблюдениями, обсуждают различия и приходят к выводу. Разнообразие мнений сходится, чтобы дать точную, объективную и комплексную картину способностей кандидата, которая гораздо лучше, чем взгляд любого отдельного человека.
18. Процесс стратегии должен быть разработан и принадлежать тем, кто будет его реализовывать. Сотрудники могут помочь сбором и анализом данных. Однако суть и детали стратегии должны исходить от руководителей, поскольку они лучше всего понимают, какие идеи будут работать на рынке и какие стратегии потребуют новых организационных способностей. Процесс работы с людьми и операционный план должны быть тесно связаны со стратегическим планом, чтобы быть реалистичными. Связь с процессом работы с людьми помогает вам оценить, есть ли у вас подходящие люди для реализации стратегии. Связь со стратегическим планом конкретизирует операционный план, согласуя различные части организации с стратегическими целями.
19. Великие стратеги могут обнаруживать закономерности изменений и связывать их со своим окружением, отраслями, конкурентами и бизнесом намного раньше других. Когда в 1997 году произошел Азиатский финансовый кризис, большинство компаний обнаружили изменения только в марте 1998 года. Но GE и AlliedSignal распознали кризис до 1997 года и изменили свои операционные планы на 1998 год, чтобы достичь обещанных результатов, несмотря на новые обстоятельства.
20. Убедитесь, что ваша стратегия не приводит к фрагментации или входу на слишком много рынков. Раздробленный план стратегии приведет к большему количеству товаров и услуг, чем может обработать организация. После двух десятилетий несфокусированного роста, Unilever оказался с более чем 1600 брендами. В 2001 году он столкнулся с проблемой и сократил количество брендов до 400. Консолидация привела к увеличению марж и росту доходов.

Резюме

Выполнение требует от лидеров активного участия и тесного взаимодействия с их людьми и организациями. Они должны внедрить ключевые лидерские поведенческие модели и создать культуру выполнения для эффективного управления основными процессами. Таким образом, выполнение - это систематический способ выявления реальности и действия на ее основе.

Семь ключевых лидерских поведений

Вот семь вещей, которые вы должны делать для выполнения:

1. Знайте своих людей и свой бизнес — Лидеры должны активно взаимодействовать со своим персоналом и проводить откровенные обсуждения операционной деятельности. Лидер, который задает поверхностные вопросы при значимых и неформальных взаимодействиях, оставляет у команды ощущение, что этот лидер не в курсе событий. В отличие от него, лидер, который активно обсуждает операционные реалии, делится организационной видением и открывает пространство для откровенного разговора, что заслуживает уважения команды.
2. Настаивайте на реализме — Лидеры должны быть реалистами и обеспечивать реализм во всех диалогах в организации. Отличный способ начать — регулярно спрашивать сотрудников: ""Что мы делаем правильно и что мы делаем неправильно в бизнесе?""
3. Устанавливайте четкие цели и приоритеты — Сосредоточьтесь на нескольких четких приоритетах, которые могут принести наилучшие результаты с имеющимися ресурсами. Хорошо продуманные приоритеты помогают людям ежедневно лучше выбирать между приоритетами и избегать организационной политики.
4. Следите за выполнением — Обеспечивайте ответственность и создавайте механизмы контроля за выполнением, чтобы каждый делал то, что должен делать. Регулярные встречи по контролю за выполнением отправляют сигнал по всей компании, что другие могут ожидать выполнения задач друг от друга.
5. Награждайте Исполнителей — Высокопроизводительные сотрудники должны получать лучшие бонусы, опционы на акции или даже гранты акций. Лидер должен обеспечивать различия на основе производительности как образ жизни в организации.
6. Тренируйте для Расширения Возможностей — Лидеры должны рассматривать каждую встречу как возможность для обучения своих людей. Предоставляйте конкретную обратную связь и указывайте на поведение и результаты, которые требуют изменений. Не назидайте. Задавайте проницательные вопросы, которые выявляют реальность ситуации и помогают заинтересованным сторонам исправить проблемы.
7. Знайте Себя — Эмоциональные блокировки приводят к избеганию конфликтов, откладыванию решений и неспособности справиться с недостаточно производительными сотрудниками. Развивайте эмоциональную стойкость, чтобы быть честным с собой, принимать противоположные точки зрения и давать людям честные оценки. Лидеры заслуживают доверия, когда подчиненные видят их внутреннюю силу, уверенность, способность помогать другим достигать результатов и стремление расширить свои возможности. Четыре основных качества составляют эмоциональную стойкость: подлинность, самосознание, самоконтроль и скромность.

Рамки для культурных изменений

Попытки изменить культуру терпят неудачу, потому что они не связаны с бизнес-результатами. Обычно ценности не нужно менять. Вместо этого работайте над изменением ограничивающих убеждений, которые влияют на поведение. Поведение - это убеждения, превращенные в действия. Поведение дает результаты.

Убеждения формируются на основе опыта, того, что люди слышат внутри и вне организации, а также восприятия своих лидеров. Если сотрудники считают, что те, кто работает хуже, получат те же награды, они будут демотивированы и будут работать плохо.

Четыре шага к культуре исполнения

Существует четыре шага для создания культуры исполнения.

1. Будьте открыты с вашей командой о том, какие результаты необходимы.
2. Тренируйте и поддерживайте их в достижении результатов.
3. Награждайте людей за положительные результаты.
4. Если люди не справляются, тренируйте их, отнимайте награды, предлагайте другие работы или увольняйте их.

Связывание наград с производительностью

Корпоративная культура в конечном итоге сообщает людям в организации, какие виды поведения ценятся и вознаграждаются. Система компенсации должна вознаграждать не только значительные достижения по числам, но и желательные поведенческие модели, которые люди принимают.

Социальные операционные механизмы

Важной частью организационного программного обеспечения являются ""Социальные операционные механизмы,"" которые включают любое место, где в организации происходит диалог. Социальные операционные механизмы могут быть формальными или неформальными встречами, электронными письмами, презентациями и т.д.

Социальные операционные механизмы пронизывают функции, дисциплины, рабочие процессы и иерархии.Они создают новые потоки информации, рабочие отношения и повышают прозрачность и коллективное действие. Социальные операционные механизмы критически важны для распространения поведения, убеждений и стиля диалога лидера по всей организации. Другие лидеры, которые присутствуют, принимают их как свой стиль работы

Робастный диалог

Эти откровенные и открытые диалоги повышают способность организации собирать информацию, обрабатывать ее и принимать решения. Неформальность поощряет вопросы, помогает коллегам рисковать и выявляет нестандартные идеи.

Блок 3: правильные люди на правильных местах

Лучшим долгосрочным конкурентным преимуществом является качество кадрового резерва организации. Лидерам нужно тратить до 40% своего времени и эмоциональной энергии на отбор, оценку и развитие людей. Хотя генеральный директор может не проводить собеседование с каждым кандидатом на руководящую должность, сотрудники будут следовать стандарту, установленному генеральным директором, для найма по всей организации.

Каких людей нанимать: Вы можете определить исполнителей по их рабочим привычкам. Вот качества, которые стоит искать у кандидатов:

Энергизировать людей: Некоторые лидеры отнимают энергию у людей, в то время как другие ее создают. Нанимайте кандидатов, которые заряжают своих коллег энергией.

Быть решительным в сложных вопросах: Некоторые кандидаты колеблются, откладывают и избегают реальности.Выбирайте кандидатов с эмоциональной устойчивостью, способных быстро принимать решения по сложным вопросам и действовать.

Добивайтесь выполнения задач через других: без этого навыка лидеры не смогут в полной мере использовать возможности команды. Лидеры, которые не могут добиться выполнения работы через других, работают 80-часовую рабочую неделю и заставляют свою команду делать то же самое. Если кандидат не может добиться выполнения задач через других, он обязательно выгорит.

Последовательность: каждый лидер, хорошо осуществляющий выполнение задач, последовательно следует этому. Последовательность гарантирует, что люди делают то, что они обязались сделать вовремя. Никогда не заканчивайте собрание без последующих действий.

Процесс работы с людьми

Процесс работы с людьми важнее, чем стратегический или операционный процесс. Люди делают рыночные суждения, создают стратегии и превращают их в операционные реалии. Процесс работы с людьми точно оценивает каждого отдельного человека, предоставляет рамки для определения и развития лидерских талантов и создает лидерский резерв, который формирует сильный план преемственности. Существует четыре основных элемента надежного процесса работы с людьми.

Связь людей со стратегией и операциями

Лидерам необходимо иметь правильное количество и типы людей для реализации их стратегии. Процесс работы с людьми должен быть связан со стратегическими вехами в ближайшем (0-2 года), среднем (2-5 лет) и долгосрочном периоде.Эти вехи также должны быть связаны с операционными целями, чтобы понять, какие новые таланты нанять и какие способности развивать.

Разработка принципов лидерства

Резерв руководителей, готовых к продвижению, необходим для достижения среднесрочных и долгосрочных целей. Процесс отбора людей должен оценивать кандидатов и определять, что им нужно сделать, чтобы быть готовыми к руководящим обязанностям.

Сводная оценка лидерства

Сводная оценка лидерства - это матрица с производительностью и поведением в качестве осей, обе с шкалой от низкого до высокого. Сводная оценка лидерства дает обзор кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и готовы к продвижению. Аналогично, она показывает тех, кто превосходит стандарты производительности, но нуждается в коучинге по поведению и наоборот.

Анализ риска удержания оценивает потенциал человека для мобильности и риск для организации, если он уйдет. Если кандидат обладает высокой мобильностью и критически важен для будущего бизнеса, организация предпримет такие действия, как признание и награды, чтобы удержать его.

Анализ глубины преемственности оценивает, есть ли у компании резерв талантов для заполнения критически важных должностей. Он также оценивает, не застряли ли люди с высоким потенциалом на неподходящих работах.

Удержание и успех в GE

В середине 1990-х, когда GE была широко признана лучшим производителем лидерских талантов, каждый старший лидер был под угрозой ухода. Процесс работы с персоналом в GE быстро переключился на удержание ключевых кандидатов. GE предлагала им долгосрочные финансовые поощрения в виде акций, которые они не могли обналичить до пенсии. Однако, если ключевой сотрудник уходил, подход GE к планированию преемственности позволял заменить его в течение 24 часов.

Работа с неэффективными сотрудниками

Надежный процесс работы с персоналом должен различать кандидатов, которых нужно перевести на менее ответственную должность, и тех, кого нужно уволить. Когда вам приходится расставаться с людьми, лучше всего делать это с максимальным уважением. Это подчеркивает позитивную природу культуры производительности.

Наконец, свяжите HR с бизнес-результатами. Помимо навыков работы с людьми, представитель HR должен быть бизнес-лидером с позицией о том, как процесс работы с персоналом может помочь достичь бизнес-цели или стратегического плана.

Процесс стратегии

Хорошая стратегия возникает у людей, находящихся ближе всего к действию, которые понимают рынок, клиентов и ресурсы. Хотя персонал может помочь с числами и анализом, в конечном итоге, бизнес-лидеры должны разработать стратегический план.

Чтобы быть реалистичными, лидеры должны связать свою стратегию с процессом работы с персоналом.Организации необходимы подходящие люди на подходящих должностях для реализации стратегии. Операционный план должен связывать конкретные элементы стратегического плана, чтобы согласовать различные части организации в направлении ее целевых задач. Стратегия бизнес-единицы должна быть менее 50 страниц и легкой для чтения. Вы должны представить ее основные компоненты на одной странице и описать вашу стратегию за 20 минут простым языком. Если вы находите это сложным, это означает, что вам придется прояснить свой процесс мышления.

Оценка внешней среды

Стратегический план должен явно указывать предположения, которые он делает о социальном, политическом и макроэкономическом контексте. Успешные стратеги могут воспринимать модели изменений и связывать их со своим ландшафтом и бизнесом задолго до всех остальных.

Понимание клиентов и рынков

Иногда организации могут потерять понимание потребностей потребителей и моделей покупок из-за чрезмерного фокусирования на производстве и продаже своих продуктов.

Пути к прибыльности и препятствия для роста

Карты сегментов рынка полезны для определения возможностей роста. A.T.Cross, производитель ручек, имеет три основных сегмента потребителей: индивидуальные покупатели, дарители и корпоративные покупки для институциональных подарков. Каждый сегмент продукта будет иметь разных конкурентов, каналы, экономику и цену.

Устойчивый стратегический план должен ответить на следующие вопросы:

1. Кто является конкурентом? Иногда маловероятные конкуренты могут предложить более привлекательные предложения для клиентов. Пока Staples и Office Depot соревновались за рынок скидок на офисные принадлежности, они пропустили появление Walmart в качестве конкурента.
2. Может ли бизнес реализовать стратегию? Многие стратегии терпят неудачу, потому что бизнесы неправильно оценивают, может ли их организация выполнить план. Если лидер активно участвовал во всех трех основных процессах и проводил устойчивый диалог, у него было бы достаточное представление о возможностях организации.
3. Каковы важные этапы для реализации плана? Этапы делают стратегический план реалистичным. Периодические промежуточные обзоры могут помочь организации понять текущее состояние и какие изменения могут потребоваться для возвращения на правильный путь.
4. Сбалансированы ли краткосрочные и долгосрочные потребности? Большинство планов не указывают, что компания должна делать, с момента составления плана до момента, когда ожидаются пиковые результаты. Когда генеральный директор ясно понимает, что долгосрочные проекты не означают отпуск по заработку, заинтересованные стороны могут разработать замечательные способы удовлетворения требований по заработку без ущерба для долгосрочного проекта.
5. Какие в настоящее время критические вопросы для бизнеса? У каждого бизнеса есть некоторые критические вопросы, которые могут помешать достижению стратегических целей. Они должны быть явно указаны в стратегическом плане. На заседаниях по обсуждению стратегии эти вопросы обсуждаются и решаются периодически. Стратегический план служит основой для открытого диалога, обзора стратегии, который связывает стратегию с операциями и процессами управления персоналом.

Процесс операций

Процесс операций преобразует долгосрочные стратегические результаты в краткосрочные цели. Он рассматривает программы, такие как запуск продуктов, планы продаж и производственные планы, которые бизнес должен выполнить для достижения желаемых целей. Руководитель должен активно ставить цели, связывать детали процесса операций с процессами управления персоналом и стратегии и проводить обзоры операций для согласования организации с планом. Операционный план принципиально отличается от бюджета, который обычно использует данные прошлого года для установления целей. В отличие от этого, отличный операционный план начинается с документа стратегии и разбивает долгосрочные стратегические цели на краткосрочные цели. Многие компании составляют операционный план на основе бюджета. На самом деле, бюджет должен быть финансовым выражением операционного плана.

Обсуждайте каждое предположение

Обычно существует внутренний конфликт интересов, поскольку люди рассматривают обзор через свои соответствующие призмы. В формальном обзоре бюджета они ведут переговоры для достижения компромисса. Вместо этого, операционный обзор направлен на выявление всех предположений, их обсуждение и проверку с помощью клиентов и поставщиков. Операционный обзор должен тщательно обсудить каждое предположение, не только крупные предположения, но и мелкие предположения и их влияние на бизнес, пункт за пунктом. Вы не сможете установить реалистичные цели, если не рассмотрите предположения, стоящие за ними.

Обзор стратегии

Поскольку он предлагает последний шанс проверить и подтвердить стратегию перед тем, как она столкнется с реальным миром, обзор стратегии должен включать в себя живое обсуждение со всеми ключевыми участниками. Люди должны уйти с завершением обсуждения и ясной ответственностью за свои части плана. Руководители должны убедиться, что все понимают результаты.

Обзор стратегии - это хорошее место для того, чтобы руководители узнали о других членах команды и научили их. В конце обзора руководитель получает хорошую перспективу стратегических способностей мышления людей, участвующих в процессе, и их потенциал для продвижения. На стратегическом обзоре те же вопросы, которые были подняты, когда команда формировала стратегический план, будут подняты снова с более широкой группой с более разнообразными взглядами.

Вот некоторые дополнительные вопросы, которые стоит рассмотреть:

Является ли план разрозненным или четко сфокусированным?

В стремлении к расширению, иногда бизнес может оказаться с гораздо большим количеством товаров и услуг, чем он может управлять. Проверьте, избегает ли ваша стратегия раздробленности усилий и планирует ли компания одновременно войти в слишком много сегментов рынка.

Это правильные идеи?

Компании могут стратегически входить в рынки и бизнес-идеи, в которых они не могут преуспеть. Независимо от того, насколько хорошо вы выполняете, шансы на успех компании очень низки, когда идеи не соответствуют текущим возможностям или требуют дорогостоящих приобретений.

Три шага по созданию плана операций

Во-первых, установите цели, такие как доходы, производительность, долю рынка и операционную маржу, с учетом внешних и верхних факторов. Внешний подход означает, что цифры должны отражать экономическую и конкурентную реальность. Верхний подход означает, что руководители устанавливают цели на уровне организации и бизнес-единицы.

Во-вторых, разработайте планы действий и сделайте необходимые компромиссы. Это включает значительные программы на год по продажам, маркетингу, производству и капитальным затратам. Планы исходят от бизнес-единиц в ответ на установленные цели. Руководители рассматривают предположения, которые могут быть наиболее уязвимы, и создают и просят людей разработать планы действий для этих сценариев.

Наконец, лидер получает согласие и завершение от всех участников и устанавливает меры последующего контроля. Отличный способ обеспечить последующий контроль - отправить меморандум, который описывает детали соглашений. Квартальные обзоры поддерживают план в актуальном состоянии и усиливают синхронизацию.

Помимо ясности в достижимых целях, процесс операций - это отличная возможность для обучения лидерству. Лидеры, которые участвуют, видят компанию в целом, думают об каждом аспекте бизнеса и понимают, как они вписываются. Они учатся распределять и перераспределять ресурсы при изменении среды. Люди учатся практиковать компромиссы для баланса краткосрочного и долгосрочного.

Наконец, процесс операций создает уверенность. Команда знает, что они могут достичь целей, потому что руководство основывало их на реалистичных предположениях. Кроме того, компания смоделировала необходимые шаги для достижения этих целей во всех, кроме самых неопределенных обстоятельств.

Эти три процесса дополняют друг друга, создавая благоприятную спираль превосходства в исполнении. Эти три основных процесса, при правильном выполнении, являются отличием между вами и вашими конкурентами.