Esecuzione: La Disciplina del Portare a Termine le Cose

Sinossi

Come si traduce la strategia in risultati? L'esecuzione è sia una cultura organizzativa che un insieme specifico di comportamenti. I leader devono essere pratici e intensamente coinvolti in tre processi fondamentali interconnessi: il processo delle persone, il processo della strategia e il processo operativo.

In Esecuzione: La Disciplina del Portare a Termine le Cose, gli autori Ram Charan e l'ex CEO di Honeywell Larry Bossidy condividono strategie di leadership su come assumere persone che energizzano gli altri, prendono decisioni rapidamente, portano a termine le cose attraverso la delega e il follow-up. I leader aziendali che comprendono la realtà dei mercati, dei clienti e delle risorse devono possedere il processo strategico e utilizzare il processo operativo per progettare nuovi programmi e legare le prestazioni agli incentivi. Questi tre processi fondamentali sono la base del vantaggio competitivo.

Principali 20 intuizioni

1. Il processo per creare una cultura dell'esecuzione è simile al processo six sigma per il miglioramento continuo. I leader cercano costantemente deviazioni dai livelli di tolleranza desiderati nell'esecuzione in aree come i margini di profitto alle promozioni. Chiudono rapidamente il divario e alzano l'asticella per l'intera organizzazione. Come il Six Sigma, l'esecuzione funziona solo quando le persone la praticano continuamente.
2. I leader che eseguono non presiedono. Guidano attivamente. Il leader che presiede si vanta di uno stile distaccato e non affronta le questioni fondamentali o confronta le persone responsabili delle scarse prestazioni.Al contrario, coloro che guidano attivamente sono personalmente coinvolti nei dettagli critici dell'esecuzione. Si assicurano che le persone comprendano le priorità organizzative, assegnano compiti, fanno seguito, promuovono e premiano le persone che eseguono.
3. La mancanza di esecuzione può costare ai CEO il loro lavoro. Solo nel 2000, oltre 40 CEO delle prime 200 aziende della lista Fortune 500 sono stati rimossi dal loro consiglio di amministrazione perché non sono riusciti a eseguire ciò che si erano impegnati a fare. Il 20% dei principali leader aziendali in America ha perso il proprio lavoro solo perché non sono riusciti a padroneggiare l'arte dell'esecuzione.
4. I tre processi fondamentali dell'esecuzione sono profondamente interconnessi. I piani strategici devono tener conto delle realtà del personale e operative. Le persone vengono scelte e promosse alla luce dei piani strategici e operativi, quindi le operazioni devono essere collegate agli obiettivi strategici e alle capacità umane.
5. I dipendenti hanno bisogno di un piccolo numero di priorità chiare per eseguire bene. Quando parli ai dipendenti, enfatizza solo tre o quattro priorità chiave che influenzeranno le prestazioni complessive dell'azienda. Devono fare compromessi quotidiani perché c'è competizione per le risorse e ambiguità sui diritti decisionali. Senza priorità attentamente pensate, le persone possono rimanere intrappolate in conflitti infiniti.
6. Le aziende non eseguono perché non misurano, premiano o promuovono persone che sanno come portare a termine le cose.Assicurati che ci sia una chiara differenziazione percentuale nei salari, nei bonus e nelle opzioni su azioni tra i migliori performer e gli altri dipendenti in tutta l'organizzazione. Questa differenziazione crea chiarezza nell'organizzazione che l'esecuzione è premiata e rispettata.
7. La forza emotiva ti dà il coraggio di essere aperto a informazioni sgradevoli. Ti permette anche di accettare punti di vista opposti, di essere fermo con i sottoperformanti e di gestire l'ambiguità in un'organizzazione complessa. Pochi leader sono bravi in tutto ciò che il loro ruolo richiede. La forza emotiva ti rende a tuo agio con i tuoi punti di forza e, soprattutto, mette in atto meccanismi per affrontare le tue carenze. L'autenticità è la chiave della forza emotiva.
8. Le persone osservano il comportamento di un leader per indizi etici. Se un leader si comporta in modo diverso da quello che predica, i migliori perderanno la fede, e i peggiori seguiranno le sue orme. Nel frattempo, il resto farà quello che può per sopravvivere in un ambiente etico fangoso. Questo paesaggio tossico diventa un ostacolo per realizzare le cose.
9. Le conversazioni sincere sono centrali per l'esecuzione. L'onestà aiuta l'organizzazione a raccogliere efficacemente informazioni accurate, a elaborarle e a rimodellarle per produrre decisioni. L'informalità è la chiave dei dialoghi basati sulla verità, in quanto invita a fare domande, incoraggia i dipendenti a esprimere verità brutali invece del consenso e favorisce il pensiero critico.
10. Lo sviluppo esecutivo è una competenza chiave.I leader devono dedicare fino al 40% del loro tempo ed energia emotiva alla selezione, valutazione e sviluppo delle persone. Come CEO di AlliedSignal, Larry Bossidy dedicava ogni giorno dal 30 al 40% per guidare i futuri leader. Il suo impegno ha creato un eccezionale serbatoio di leadership che ha spinto al successo organizzativo. Questi candidati sono poi diventati CEO di American Standard, Raytheon, PerkinElmer e W.R Grace.
11. La maggior parte delle aziende cerca candidati alla leadership che siano pensatori e visionari. Tuttavia, c'è poca correlazione tra la capacità di pensare e la capacità di eseguire bene. Per costruire una cultura di esecuzione, è necessario selezionare il realizzatore con un comprovato track record di esecuzione rispetto al pensatore con credenziali accademiche d'élite e un alto QI. Verifica se il candidato mostra energia ed entusiasmo per l'esecuzione invece che solo per l'ideazione astratta.
12. Per eseguire, è necessario imparare come far fare le cose agli altri. Le persone che non riescono a lavorare attraverso gli altri riducono la capacità dell'organizzazione e non sfruttano appieno le capacità del loro team. Se lavori un programma di 80 ore e spingi gli altri a fare lo stesso, è un segnale chiaro che dovresti imparare a far fare le cose agli altri.
13. Un solido processo di gestione delle persone fa tre cose. Prima di tutto, valuta gli individui in modo accurato e approfondito. In secondo luogo, fornisce un quadro per identificare e sviluppare il talento di leadership necessario per eseguire la sua strategia.Infine, crea un solido pipeline di leadership per consentire la successione.
14. Il processo delle persone deve essere collegato a traguardi strategici a breve (0-2 anni), medio (2-5 anni) e lungo termine (5+ anni). I leader creano questo collegamento per garantire di avere il numero corretto e i tipi di persone per eseguire la loro strategia. La capacità di raggiungere traguardi a medio e lungo termine dipende in modo significativo da un solido pipeline di leader promovibili.
15. Le organizzazioni devono avere processi robusti per analizzare la profondità della successione e il rischio di ritenzione. L'analisi della profondità della successione determina se un'azienda ha abbastanza candidati ad alto potenziale per riempire le posizioni. L'analisi del rischio di ritenzione valuta il potenziale di mobilità di una persona e il rischio che si corre se se ne vanno. Se la persona è un candidato ad alto rischio critico per l'azienda, l'organizzazione prenderà misure più energiche per trattenere loro con ricompense e progressione di carriera.
16. Identificare i lavori critici e creare pipeline di talenti per loro. I lavori critici sono quelli che sono essenziali per eseguire con successo la visione strategica dell'organizzazione. Questi lavori non sono necessariamente di alto livello. Per un'azienda biotecnologica, qualcuno che dirige uno studio clinico per un prodotto critico è fondamentale per la strategia triennale dell'organizzazione. A metà degli anni '90, quando GE era riconosciuta come la migliore pipeline di talenti di leadership, i presidenti di divisione divennero rischi di ritenzione.Il processo delle persone di GE' ha garantito che l'azienda mantenesse la maggior parte dei candidati attraverso ricompense finanziarie come concessioni di azioni che non potevano incassare fino alla pensione. Quando una persona chiave se ne andava, il processo forniva un sostituto in sole 24 ore. Quando Larry Johnson, presidente della divisione elettrodomestici di GE', ha annunciato la sua partenza, GE ha nominato un successore lo stesso giorno.
17. Le revisioni dei talenti sono meglio condotte in un ambiente di gruppo. Coinvolgete cinque persone che conoscono il candidato per condividere le loro osservazioni, discutere le differenze e raggiungere una conclusione. Le diverse opinioni convergono per fornire un quadro accurato, oggettivo e composito delle capacità del candidato', molto migliore della prospettiva di qualsiasi singola persona.
18. Il processo strategico deve essere progettato e posseduto da coloro che lo eseguiranno. Lo staff può aiutare attraverso la raccolta e l'analisi dei dati. Tuttavia, la sostanza e i dettagli della strategia devono provenire dai leader perché comprendono meglio quali idee funzioneranno nel mercato e quali strategie richiederanno nuove capacità organizzative. Il processo delle persone e il piano operativo devono essere fortemente collegati al piano strategico per essere realistici. Un collegamento al processo delle persone vi aiuta a valutare se avete le persone giuste per eseguire la strategia. Un collegamento ai dettagli specifici del piano strategico per il piano operativo allinea le diverse parti dell'organizzazione verso gli obiettivi strategici.
19. I grandi strategici possono rilevare i modelli di cambiamento e collegarli al loro panorama, alle industrie, alla concorrenza e all'azienda molto prima degli altri. Quando la crisi finanziaria asiatica colpì nel 1997, la maggior parte delle aziende non rilevò il cambiamento fino a marzo 1998. Ma GE e AlliedSignal riconobbero la crisi prima del 1997 e modificarono i loro piani operativi del 1998 per consegnare i risultati promessi nonostante le nuove circostanze.
20. Assicurati che la tua strategia non porti a frammentazione o ingresso in troppi mercati. Un piano strategico frammentato porterà a più beni e servizi di quanti l'organizzazione possa gestire. Dopo due decenni di crescita non focalizzata, Unilever si ritrovò con oltre 1600 marchi. Nel 2001, ha affrontato il problema e ridotto il numero di marchi a 400. La consolidazione ha portato a margini più alti e crescita del fatturato.

Riassunto

L'esecuzione richiede che i leader siano pratici e intensamente coinvolti con le loro persone e organizzazioni. Devono mettere in atto comportamenti di leadership vitali e creare una cultura di esecuzione per gestire efficacemente i processi chiave. In questo modo, l'esecuzione è un modo sistematico per esporre la realtà e agire su di essa.

Sette comportamenti di leadership essenziali

Ecco sette cose che devi fare per eseguire:

1. Conosci le tue persone e il tuo business — I leader devono impegnarsi attivamente per interagire con il loro staff e avere discussioni sincere sulle realtà operative. Un leader che pone domande superficiali in interazioni significative e casuali lascia al team la sensazione che detto leader sia sprovveduto. Al contrario, un leader che discute attivamente delle realtà operative condivide la visione organizzativa e apre uno spazio per una conversazione sincera, che guadagna il rispetto del team.
2. Insisti sul realismo — I leader devono essere realistici e garantire che il realismo sia l'obiettivo di tutti i dialoghi nell'organizzazione. Un ottimo modo per iniziare è chiedere frequentemente ai dipendenti, ""Cosa stiamo facendo bene e cosa stiamo facendo male come azienda?""
3. Stabilisci obiettivi e priorità chiare — Concentrati su poche priorità chiare che possono produrre i migliori risultati dalle risorse disponibili. Priorità ben pensate possono aiutare le persone a fare scelte migliori tra le priorità quotidiane ed evitare la politica organizzativa.
4. Segui — Garantisci la responsabilità e crea meccanismi di follow-up per assicurarti che tutti facciano ciò che devono fare. Le riunioni di follow-up regolari inviano il segnale in tutta l'azienda che gli altri possono aspettarsi un follow-up sui compiti da parte degli altri.
5. Ricompensa i Realizzatori — I performer devono ottenere un bonus migliore, opzioni su azioni o addirittura concessioni di azioni. Un leader deve garantire che le distinzioni basate sulle prestazioni diventino uno stile di vita all'interno dell'organizzazione.
6. Allenare per Espandere le Capacità — I leader devono considerare ogni incontro come un'opportunità per allenare il loro personale. Fornire feedback specifici e segnalare comportamenti e prestazioni che richiedono cambiamenti. Non predicare. Poni domande incisive che mettono in luce la realtà di una situazione e danno ai portatori di interesse l'aiuto di cui hanno bisogno per correggere i problemi.
7. Conosci Te Stesso — I blocchi emotivi portano all'evasione dei conflitti, alla procrastinazione delle decisioni e all'incapacità di affrontare i sottoperformanti. Costruisci la forza emotiva per essere onesto con te stesso, accettare punti di vista opposti e dare alle persone valutazioni oneste. I leader guadagnano fiducia quando i seguaci possono vedere la loro forza interiore, la fiducia, la capacità di aiutare gli altri a ottenere risultati e gli sforzi per espandere le loro capacità. Quattro qualità fondamentali costituiscono la forza emotiva: autenticità, consapevolezza di sé, autocontrollo e umiltà.

Strutture per il cambiamento culturale

Gli sforzi per il cambiamento culturale falliscono perché non sono collegati ai risultati aziendali. Di solito, i valori non hanno bisogno di essere cambiati. Invece, lavora per cambiare le credenze limitanti che influenzano il comportamento. I comportamenti sono credenze trasformate in azioni. I comportamenti producono risultati.

Le convinzioni sono condizionate dall'esperienza, da ciò che le persone sentono all'interno e all'esterno dell'organizzazione e dalle percezioni sui loro leader. Se i dipendenti credono che coloro che lavorano meno otterranno le stesse ricompense, saranno demotivati e lavoreranno male.

Quattro passaggi per una cultura dell'esecuzione

Ci sono quattro passaggi per creare una cultura dell'esecuzione.

1. Sii trasparente con il tuo team riguardo ai risultati necessari.
2. Guida e supporta il tuo team per raggiungere i risultati.
3. Ricompensa le persone per i risultati positivi.
4. Se le persone non raggiungono gli obiettivi, guidale, ritira le ricompense, offri altri lavori o lasciale andare.

Collega le ricompense alle prestazioni

Una cultura aziendale in ultima analisi dice alle persone nell'organizzazione quali tipi di comportamenti sono apprezzati e ricompensati. Il sistema di retribuzione deve premiare non solo i risultati sostanziali sui numeri, ma anche i comportamenti desiderabili che le persone adottano.

Meccanismi operativi sociali

Una parte vitale del software organizzativo sono i ""Meccanismi Operativi Sociali,"" che includono qualsiasi luogo in cui si svolge un dialogo in un'organizzazione. I Meccanismi Operativi Sociali potrebbero essere riunioni formali o informali, e-mail, presentazioni ecc.

I Meccanismi Operativi Sociali attraversano funzioni, discipline, processi di lavoro e gerarchie.Creano nuovi flussi di informazioni, relazioni di lavoro e migliorano la trasparenza e l'azione collettiva. I Meccanismi Operativi Sociali sono fondamentali per condividere i comportamenti, le credenze e il modo di dialogare del leader in tutta l'organizzazione. Altri leader presenti adottano questi come loro modalità di funzionamento

Dialogo robusto

Questi dialoghi aperti e sinceri migliorano la capacità dell'organizzazione di raccogliere informazioni, elaborarle e prendere decisioni. L'informalità incoraggia le domande, aiuta i colleghi a correre rischi e fa emergere idee fuori dagli schemi.

Blocco 3: le persone giuste al posto giusto

Il miglior differenziatore competitivo a lungo termine è la qualità del bacino di talenti di un'organizzazione. I leader devono dedicare fino al 40% del loro tempo ed energia emotiva alla selezione, valutazione e sviluppo delle persone. Anche se un CEO potrebbe non intervistare ogni candidato alla leadership, i dipendenti seguiranno lo standard impostato dal CEO per le assunzioni in tutta l'organizzazione.

Quali persone assumere: è possibile individuare i realizzatori dalle loro abitudini di lavoro. Ecco le qualità da cercare nei candidati:

Energizzare le persone: alcuni leader drenano l'energia dalle persone mentre altri la creano. Assumere candidati che energizzano i loro colleghi.

Essere decisi su questioni difficili: alcuni candidati oscillano, procrastinano e evitano la realtà.Scegliete candidati con la forza emotiva per decidere su questioni complesse rapidamente e agire su di esse.

Raggiungere risultati attraverso gli altri: senza questa capacità, i leader non possono ottenere il pieno beneficio delle capacità del team. I leader che non riescono a far lavorare gli altri mettono in 80 ore a settimana e spingono il loro team a fare lo stesso. Se un candidato non riesce a ottenere risultati attraverso gli altri, è sicuro che si esaurirà.

Seguire fino in fondo: ogni leader bravo nell'esecuzione segue fino in fondo religiosamente. Il seguire fino in fondo assicura che le persone facciano la cosa a cui si sono impegnate in tempo. Non finire mai una riunione senza seguire fino in fondo.

Il processo delle persone

Il processo delle persone è più importante del processo strategico o operativo. Le persone fanno giudizi di mercato, creano strategie e le traducono in realtà operative. Un processo delle persone valuta accuratamente gli individui, fornisce un quadro per identificare e sviluppare il talento di leadership e crea un pipeline di leadership che costruisce un solido piano di successione. Ci sono quattro mattoni fondamentali per un robusto processo delle persone.

Collegare le persone alla strategia e alle operazioni

I leader devono avere il numero corretto e i tipi di persone per eseguire la loro strategia. Il processo delle persone deve essere collegato a pietre miliari strategiche nel breve (0-2 anni), medio (2-5 anni) e lungo termine.Queste pietre miliari devono essere collegate anche agli obiettivi operativi per capire quale nuovo talento assumere e quali capacità sviluppare.

Sviluppare principi di leadership

Un serbatoio di leader promovibili è essenziale per raggiungere obiettivi a medio e lungo termine. Il processo delle persone deve valutare i candidati e decidere cosa devono fare per essere pronti per le responsabilità di leadership.

Il riassunto della valutazione della leadership

Il Riassunto della Valutazione della Leadership è una matrice con performance e comportamento come assi, entrambi con una scala da basso, medio e alto. Il Riassunto della Valutazione della Leadership fornisce una panoramica dei candidati che hanno un alto potenziale e sono promovibili. Allo stesso modo, mostra coloro che superano gli standard di performance ma hanno bisogno di coaching sul comportamento e viceversa.

L'analisi del rischio di ritenzione valuta il potenziale di mobilità di una persona e il rischio per l'organizzazione se questa dovesse andarsene. Se un candidato ha sia un'alta mobilità che è critico per il futuro dell'azienda, l'organizzazione prenderà misure come riconoscimenti e ricompense per trattenere loro.

L'analisi della profondità della successione valuta se l'azienda ha il serbatoio di talenti per riempire posizioni critiche. Valuta anche se le persone ad alto potenziale sono bloccate nei lavori sbagliati.

Ritenzione e successo presso GE

A metà degli anni '90, quando GE era ampiamente considerata il miglior produttore di talenti di leadership, ogni leader senior era a rischio di ritenzione. Il processo delle persone di GE si è rapidamente mosso per trattenere i candidati critici. GE ha offerto loro ricompense finanziarie a lungo termine come sovvenzioni azionarie che non potevano incassare fino alla pensione. Tuttavia, se una persona critica se ne andava, l'approccio alla successione di GE poteva sostituirli entro 24 ore.

Affrontare i non performer

Un robusto processo delle persone deve distinguere tra i candidati che devono essere spostati in un lavoro minore e quelli che devono essere licenziati. Quando devi lasciare andare le persone, è meglio farlo con la massima dignità possibile. Rinforza la natura positiva della cultura delle prestazioni.

Infine, collega le risorse umane ai risultati aziendali. Oltre alle competenze delle persone, il rappresentante delle risorse umane responsabile deve essere un leader aziendale con un punto di vista su come il processo delle persone può aiutare a raggiungere un obiettivo aziendale o un piano strategico.

Il processo strategico

Una buona strategia emerge dalle persone più vicine all'azione che comprendono il mercato, i clienti e le risorse. Mentre lo staff può aiutare con numeri e analisi, alla fine, i leader aziendali devono sviluppare un piano strategico.

Per essere realistici, i leader devono collegare la loro strategia al processo delle persone.L'organizzazione deve avere le persone giuste nel posto giusto per eseguire la strategia. Il piano operativo deve collegare i dettagli del piano strategico per allineare le diverse parti dell'organizzazione verso i suoi obiettivi target. Una strategia di unità aziendale deve essere inferiore a 50 pagine e di facile lettura. Dovresti presentare i suoi componenti essenziali entro una pagina e descrivere la tua strategia in 20 minuti in un linguaggio semplice. Se trovi questo difficile, significa che dovrai chiarire il tuo processo di pensiero.

La valutazione dell'ambiente esterno

Il piano strategico deve esplicitamente affermare le ipotesi che fa sul contesto sociale, politico e macroeconomico. I strategici di successo possono percepire i modelli di cambiamento e collegarli al loro panorama e business molto prima di tutti gli altri.

Capire i clienti e i mercati

A volte le organizzazioni possono perdere la consapevolezza delle esigenze dei consumatori e dei modelli di acquisto a causa dell'eccessiva attenzione alla produzione e alla vendita dei loro prodotti.

Percorsi verso la redditività e ostacoli alla crescita

Le mappe dei segmenti di mercato sono utili per definire le opportunità di crescita. A.T.Cross, il produttore di penne, ha tre segmenti di consumatori principali: acquirenti individuali, donatori e acquisti aziendali per regali istituzionali. Ogni segmento di prodotto avrà diversi concorrenti, canali, economie e prezzi.

Un robusto piano strategico deve affrontare queste domande:

1. Chi è la concorrenza? A volte i concorrenti improbabili possono avere proposte di valore più attraenti per i clienti. Mentre Staples e Office Depot competevano per il mercato delle forniture per ufficio scontate, hanno perso l'emergere di Walmart come concorrente.
2. L'azienda può eseguire la strategia? Molte strategie falliscono perché le aziende non valutano accuratamente se la loro organizzazione può eseguire il piano. Se il leader è stato attivamente coinvolto in tutti e tre i processi chiave e conduce dialoghi robusti, avrebbe un decente senso delle capacità dell'organizzazione.
3. Quali sono le pietre miliari importanti per eseguire il piano? Le pietre miliari rendono un piano strategico realistico. Le revisioni periodiche intermedie possono aiutare l'organizzazione a capire lo stato attuale e quali cambiamenti potrebbero essere necessari per rimettersi in carreggiata.
4. Sono bilanciate le esigenze a breve e a lungo termine? La maggior parte dei piani non affronta ciò che un'azienda deve fare, dal momento in cui il piano viene realizzato a quando ci si aspettano i risultati massimi. Quando l'AD è chiaro sul fatto che i progetti a lungo termine non significano una pausa nei guadagni, gli stakeholder possono sviluppare modi notevoli per soddisfare le esigenze di guadagno senza danneggiare il progetto a lungo termine.
5. Quali sono le questioni critiche per l'azienda ora? Ogni azienda ha alcune questioni critiche che possono impedire il raggiungimento degli obiettivi strategici. Queste devono essere esplicitamente menzionate nel piano strategico. Nelle riunioni di revisione della strategia, queste questioni vengono discusse e gestite periodicamente. Il piano strategico fornisce una base per un dialogo franco, la revisione della strategia che collega la strategia alle operazioni e al processo delle persone.

Processo operativo

Il processo operativo suddivide gli output strategici a lungo termine in obiettivi a breve termine. Esamina i programmi come lanci di prodotti, piani di vendita e piani di produzione che l'azienda deve completare per raggiungere gli obiettivi desiderati. Il leader deve attivamente stabilire obiettivi, collegare i dettagli del processo operativo alle persone e ai processi strategici e guidare le revisioni operative per allineare l'organizzazione al piano. Il piano operativo è fondamentalmente diverso da un budget, che di solito utilizza i numeri dell'anno precedente per stabilire obiettivi. Al contrario, un eccellente piano operativo inizia con il documento strategico e suddivide gli obiettivi strategici a lungo termine in obiettivi a breve termine. Molte aziende preparano un piano operativo basato sul budget. In realtà, il budget dovrebbe essere un'espressione finanziaria del piano operativo.

Dibattete ogni assunzione

C'è solitamente un conflitto di interessi intrinseco poiché le persone vedono la revisione attraverso le loro rispettive lenti. In una revisione formale del budget, negoziano per raggiungere un compromesso. Invece, la revisione operativa mira a far emergere tutte le assunzioni, a discuterle e a validarle con clienti e fornitori. Una revisione operativa deve dibattere accuratamente ogni assunzione, non solo le assunzioni di grande immagine ma anche le piccole assunzioni e il loro effetto sul business, punto per punto. Non è possibile stabilire obiettivi realistici a meno che non si siano esaminate le assunzioni dietro di essi.

Revisione della strategia

Poiché offre l'ultima possibilità di testare e validare la strategia prima che si confronti con il mondo reale, la revisione della strategia deve prevedere un dibattito robusto con tutti i protagonisti presenti. Le persone devono uscire con una chiusura sulla discussione e una chiara responsabilità per le loro parti del piano. I leader dovrebbero assicurarsi che tutti siano chiari sugli esiti.

La Revisione della Strategia è un buon luogo per i leader per conoscere e allenare altri membri del team. Alla fine della revisione, il leader ottiene una buona prospettiva delle capacità di pensiero strategico delle persone coinvolte e del loro potenziale per la promozione. Alla revisione strategica, le stesse domande sollevate quando il team ha formato il piano strategico saranno sollevate di nuovo con un gruppo più ampio con visioni più diverse.

Ecco alcune domande aggiuntive da considerare:

Il piano è dispersivo o fortemente focalizzato?

Nella ricerca di espansione, a volte le aziende possono finire per avere molti più beni e servizi di quanti ne possano gestire. Verifica se la tua strategia evita la frammentazione dello sforzo e se l'azienda prevede di entrare in troppi segmenti di mercato contemporaneamente.

Queste sono le idee giuste?

Le aziende possono strategizzare se stesse in mercati e idee di business in cui non possono avere successo. Indipendentemente da quanto bene si esegue, le probabilità sono fortemente impilate contro il successo dell'azienda quando le idee non si adattano alle capacità attuali o richiedono acquisizioni costose.

Tre passaggi per costruire un piano operativo

Prima di tutto, stabilisci obiettivi come ricavi, produttività, quota di mercato e margine operativo dall'esterno verso l'interno e dall'alto verso il basso. Dall'esterno verso l'interno significa che i numeri devono riflettere le realtà economiche e competitive. Dall'alto verso il basso significa che i leader stabiliscono gli obiettivi dal livello dell'organizzazione al livello dell'unità di business.

In secondo luogo, sviluppa piani d'azione e fai i necessari compromessi. Questi includono programmi significativi per l'anno in vendite, marketing, produzione e spese di capitale. I piani provengono dalle unità di business come risposta agli obiettivi stabiliti. I leader esaminano le ipotesi che potrebbero essere le più vulnerabili e chiedono alle persone di sviluppare piani di contingenza per tali scenari.

Infine, il leader ottiene l'accordo e la chiusura da tutti i partecipanti e stabilisce misure di follow-up. Un ottimo modo per garantire il follow-up è inviare un memo che delinea i dettagli degli accordi. Le revisioni trimestrali mantengono il piano aggiornato e rafforzano la sincronizzazione.

Oltre alla chiarezza sugli obiettivi raggiungibili, il processo operativo è un'ottima opportunità per allenare alla leadership. I leader che partecipano vedono l'azienda nel suo complesso, pensano a ogni aspetto del business e capiscono come si inseriscono. Imparano a allocare e riassegnare risorse quando l'ambiente cambia. Le persone hanno la possibilità di esercitarsi nei compromessi per bilanciare il breve e il lungo termine.

Infine, il processo operativo costruisce fiducia. Il team sa che può raggiungere gli obiettivi perché la leadership li ha basati su ipotesi realistiche. Inoltre, l'azienda ha simulato le mosse necessarie per raggiungere quegli obiettivi in tutte le circostanze tranne le più incerte.

Questi tre processi si completano a vicenda per creare una spirale virtuosa di eccellenza nell'esecuzione. Questi tre processi chiave, se eseguiti correttamente, sono la differenza tra te e i tuoi concorrenti.