Brave New Work

Synopsis

Qu'est-ce qui vous empêche de faire de votre mieux au travail ? Êtes-vous constamment frustré par les fonctions en silo, la surcharge de réunions et la lenteur des prises de décision ? Ce n'est pas votre stratégie ou votre modèle d'affaires qui pose problème, c'est votre système d'exploitation.

Votre organisation héritée peut devenir une organisation évolutive plus intelligente, plus saine et plus dynamique lorsque vous améliorez ou même refondez votre système d'exploitation actuel. Lisez ce résumé de Brave New Work pour découvrir comment vous concentrer sur des équipes autonome qui expérimentent, innovent et permettent finalement à votre organisation de se gérer elle-même.

Top 20 des idées clés

1. Les travailleurs aux États-Unis consacrent 16% de leur vie professionnelle à des activités de conformité interne telles que la planification et la budgétisation. Les principes de Taylor développés il y a 100 ans se sont transformés en une bureaucratie étouffante, nous laissant avec le fardeau de la dette organisationnelle, c'est-à-dire des structures et des politiques qui ne servent plus l'organisation.
2. Les systèmes les plus largement utilisés n'ont pas nécessairement la meilleure qualité. Par exemple, aux États-Unis, il n'y a qu'un rond-point pour 1 118 intersections signalisées. Pourtant, les ronds-points sont en réalité plus sûrs, permettent une circulation plus rapide, sont moins coûteux à construire et à entretenir, et fonctionnent toujours lorsque le courant est coupé.
3. De nombreuses entreprises essaient d'être agiles en "

   faisant

   " de l'agile, en adoptant les méthodes mais pas la théorie qui les sous-tend. La certification des chefs de projet en Scrum ne renverse pas la bureaucratie. L'agilité est un état d'esprit, pas un ensemble d'outils.
4. Les activités de l'organisation peuvent être compliquées - comme un moteur de voiture, quelque chose qui peut être contrôlé et dont les problèmes peuvent être résolus. Cependant, l'organisation elle-même est complexe - comme le trafic, nous ne pouvons faire que des suppositions éclairées sur son comportement en fonction des relations entre ses composants, et non des composants eux-mêmes.
5. Les fusions et acquisitions créent des méga-entreprises "trop grandes pour faire faillite" alors même que des recherches de McKinsey ont montré que près de 70% des fusions échouent à produire les synergies de revenus promises. En réponse, les entreprises réduisent les coûts de R&D, externalisent et licencient des travailleurs.
6. La banque suédoise centenaire Svenska Handelsbanken déploie ses diverses ressources autour de la notion que "La succursale est la banque". Chacune des plus de 800 succursales est libre de prendre ses propres décisions en matière d'allocation de ressources, y compris les décisions de prêt, le marketing et les services.
7. Les psychologues Maslow et Rogers ont montré que les gens sont naturellement motivés et capables de s'autodiriger. De même, la théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan a trouvé que les gens ont un besoin psychologique inné d'autonomie, de compétence et d'appartenance.
8. Le courrier électronique est un trou noir d'information sans contexte. L'employé moyen vérifie son courrier électronique 36 fois par heure et reçoit 304 courriels par semaine. Interdisez le courrier électronique interne en faveur d'une application de messagerie comme Slack.
9. Spotify veille à ce que les équipes soient "loosely coupled but tightly aligned." L'approche de l'entreprise en matière de flux de travail ressemble à une régate de speedboats se dirigeant dans la même direction générale plutôt qu'à un énorme paquebot essayant de se frayer un chemin à travers une série de fonctions.
10. Veillez à ce que l'organisation devienne de plus en plus intéressante avec le temps. Une récente étude de McKinsey a révélé que les entreprises qui se situent dans le quartile supérieur en matière de diversité de genre et ethnique sont respectivement 15% et 35% plus susceptibles de surpasser celles du quartile inférieur.
11. L'employé moyen assiste à 62 réunions par mois et pense que plus de la moitié d'entre elles sont une perte de temps. Pour les entreprises américaines, cela représente 37 milliards de dollars de coûts salariaux dépensés en réunions inutiles. Annulez toutes les réunions pendant deux semaines, afin de découvrir celles dont vous avez vraiment besoin.
12. Abandonnez les réunions de mise à jour du statut qui font perdre du temps en faveur d'une réunion de gouvernance mensuelle où tout le monde exprime ses préoccupations et propose des changements. Organisez des réunions rétrospectives périodiques pour que les gens puissent partager leurs points de vue sur ce qui s'est passé et ce qu'ils ont appris.
13. Le manager moyen passe jusqu'à 210 heures à préparer et à réaliser des évaluations annuelles, un processus qui fait des employés des spectateurs de leur développement. Au lieu de cela, laissez-les solliciter et guider leurs propres commentaires, avec des mises à jour périodiques et des contributions des membres de l'équipe.
14. Éloignez-vous du processus traditionnel de budgétisation, qui ne répond pas aux conditions changeantes. Abandonnez les objectifs fixes en faveur de ceux relatifs, d'entreprise à entreprise, et d'équipe à équipe.
15. Un salaire plus élevé diminue l'insatisfaction au travail mais n'augmente pas significativement la satisfaction. La rémunération doit être juste et généreuse pour ne pas avoir d'importance. Utilisez le partage des bénéfices pour connecter tout le monde au succès de l'organisation. Éliminez les bonus et payez au-dessus du marché pour le meilleur talent que vous pouvez trouver.
16. L'innovation se produit souvent de manière non intentionnelle. Le Play-Doh devait être un produit de nettoyage pour papier peint jusqu'à ce que les enfants commencent à en faire un mauvais usage. Laissez l'innovation se produire dans toute l'organisation. Les gens sont naturellement créatifs, alors faites-leur confiance pour détecter et poursuivre les opportunités.
17. La culture ne peut pas être conçue ; elle doit émerger. Vous ne pouvez pas changer les cœurs et les esprits avec un haïku. Au lieu de cela, nous devons nous concentrer sur le changement du système, et nous devons reconnaître que le changement n'est pas un voyage fini.
18. Six modèles créent les conditions du changement : l'engagement des dirigeants ; la définition des limites ; la préparation d'une équipe catalyseur ; la pratique de la boucle ; la reconnaissance de la criticité ; et l'autorisation et la protection de la continuité.
19. La boucle est le processus continu en trois étapes où le changement est décentralisé, et l'autogestion commence : identifier les tensions ; proposer des pratiques ; et mener des expériences.
20. L'obstacle le plus important au changement est le dirigeant. La direction doit reconnaître l'importance de créer l'espace pour le changement et ensuite se mettre en retrait.

Résumé

Les organisations héritées portent le fardeau d'une dette organisationnelle qui ne répond pas aux besoins d'une organisation complexe cherchant à naviguer dans un monde en rapide évolution. Passer à une organisation évolutive nous oblige à remettre en question et à réinventer notre approche dans les douze domaines qui composent le système d'exploitation de l'organisation.

L'organisation a besoin d'un fort sens du but collectif, d'une autorité décentralisée, et d'un réseau dynamique de petites équipes autonomes dont les membres sont libres de s'organiser autour de projets et de programmes. Chaque équipe doit être capable d'apprendre et de changer de cap, avoir le contrôle de ses ressources, et innover en utilisant des méthodes et des outils locaux. Minimisez les réunions et assurez-vous que toutes les informations sont facilement accessibles à tous les participants. Permettez aux équipes de se réinventer continuellement et d'apprendre les unes des autres. Commencez par un petit groupe et donnez-leur l'espace pour pratiquer la boucle : identifier les tensions, proposer des pratiques, et mener des expériences. Commencez par des expériences plus petites et plus courtes et élargissez progressivement à l'ensemble de l'organisation. Finalement, le changement atteint un point de basculement où vous pouvez vous concentrer sur le maintien d'une organisation plus autonome et évolutive.

L'organisation héritée

Partout, les dirigeants et les équipes sont frustrés. L'échelle et la bureaucratie de nos organisations sont des passifs à l'ère contemporaine du changement constant. Les gens insistent pour tout faire par les voies officielles, renvoient tout aux comités, ou marchandent sur le libellé précis des communications et des procès-verbaux. Face à des changements rapides, ils demandent de la prudence, organisent des conférences, et ajoutent plus de procédures et de dégagements. Tout cela se produit parce qu'au sein de nos organisations, il y a un ensemble caché d'hypothèses héritées, essentiellement un système d'exploitation qui fonctionne sans être remarqué en arrière-plan.

Feux de circulation vs.ronds-points

Envisagez deux façons de contrôler la circulation là où deux routes se croisent : une intersection contrôlée par des feux et un rond-point. Aux États-Unis, il n'y a qu'un seul rond-point pour 1 118 intersections à feux. Bien que les intersections contrôlées par des feux soient extrêmement populaires, les ronds-points sont en réalité plus sûrs, permettent une circulation plus rapide, sont moins coûteux à construire et à entretenir, et fonctionnent toujours lorsque le courant est coupé. Cela montre que le fait qu'un système soit plus largement utilisé ne signifie pas qu'il est de meilleure qualité.

Les organisations héritées sont comme les intersections contrôlées par des feux, le réglage par défaut que tout le monde utilise parce que tout le monde l'a toujours utilisé. Les ronds-points sont comparables aux organisations évolutives, une meilleure façon de faire les choses qui nécessite l'adoption d'un changement de mentalité et d'un nouveau système d'exploitation.

Comment nous en sommes arrivés là

Le système d'exploitation de l'organisation héritée a commencé sur les chaînes de montage de la Révolution industrielle il y a plus de 100 ans, lorsque F. W. Taylor a décomposé le travail en ses plus petits composants possibles et a trouvé la meilleure façon de réaliser chaque étape. Son livre de 1911 Principles of Scientific Management a séparé la pensée de l'action et est devenu le texte fondateur du système d'exploitation de l'usine. À peu près à la même époque, Henry Gantt a produit le diagramme de Gantt qui illustre les dépendances au sein de processus et de projets compliqués. Avec le temps, la réalisation des étapes du plan est devenue l'objectif, au lieu d'être un moyen d'atteindre une fin.

Aujourd'hui, l'organisation héritée sépare la pensée de l'action, exige des plans détaillés avant chaque initiative, se concentre sur une chaîne de commandement, et travaille autour d'un budget inébranlable. Les travailleurs américains passent 16% de leur vie professionnelle à des activités de conformité interne comme la planification et la budgétisation. Les principes de Taylor se sont transformés en une bureaucratie étouffante, nous laissant avec un fardeau de dette organisationnelle - des structures et des politiques qui ne servent plus l'organisation.

Limitations de l'héritage

La longévité des entreprises a chuté - la demi-vie de toutes les entreprises est maintenant de seulement 10,5 ans - et le temps moyen de détention des actions est passé de 8 ans à 5 jours. Les entreprises deviennent de plus en plus grandes, mais leur rendement sur actifs, le ratio de leurs bénéfices par rapport à ce qu'elles possèdent et doivent, est en baisse constante. Les fusions et acquisitions créent des mégasociétés "trop grandes pour faire faillite", alors même que des recherches de McKinsey ont montré que près de 70% des fusions échouent à produire les synergies de revenus promises. En réponse, les entreprises réduisent les coûts de R&D, externalisent et licencient des travailleurs. La croissance de la productivité du travail est devenue négative ces dernières années, tandis que le ratio de rémunération entre les PDG et les travailleurs est passé de 22: 3.1 en 1973 à 271:1 en 2016. Pendant ce temps, l'innovation vient d'ailleurs ; les petites entreprises, par exemple, produisent maintenant 16 fois plus de brevets que les grandes.

L'organisation héritée voit ses travailleurs de manière mécaniste, les considérant comme motivés par des récompenses et des punitions et ayant besoin d'instructions précises. Cependant, le travail des psychologues Maslow et Rogers a montré que les gens sont naturellement motivés et capables de s'autodiriger. De même, les travaux de Deci et Ryan ont montré que les gens ont un besoin psychologique inné d'autonomie, de compétence et d'appartenance.

Complexité vs. compliqué

Nous supposons que complexité et compliqué sont la même chose, alors qu'en réalité ils ne le sont pas. Un système compliqué est quelque chose comme un moteur de voiture : il est soumis à la cause et à l'effet, tout problème a des solutions et peut être réparé, et il peut être contrôlé. Un système complexe, en revanche, ressemble plus à la circulation : il est dispositionnel, ce qui signifie que nous ne pouvons faire que des suppositions éclairées sur son comportement, il est composé d'un grand nombre de composants dont les interactions peuvent vous surprendre, et il est basé sur les relations entre ses composants, et non sur les composants eux-mêmes.

Alors que les activités d'une organisation peuvent être compliquées, l'organisation elle-même est complexe. Face à cette complexité, l'organisation héritée voit la performance comme une fonction de la conformité : faire en sorte que tout le monde fasse ce que nous disons, et nous atteindrons sûrement nos objectifs. L'organisation évolutive reconnaît que la performance est le résultat de l'intelligence collective et de l'autorégulation : si nous créons les bonnes conditions, tout le monde trouvera constamment des moyens d'atteindre les objectifs.

La section suivante décrit les principes et les pratiques de l'organisation évolutive.

L'organisation évolutive

Le système d'exploitation d'une organisation est composé de 12 domaines. Nous devons remettre en question et réinventer notre approche dans chaque domaine pour devenir une organisation positive pour les personnes et consciente de la complexité.

1. Objectif

Toute organisation ou équipe a besoin d'un objectif. Une déclaration de mission qui définit le succès comme la réalisation d'un bénéfice manque d'un objectif inspirant. L'objectif de Wholefoods, "Nourrir les gens et la planète", est beaucoup plus positif socialement.

L'objectif de l'organisation doit se manifester à tous les niveaux, et toute mesure doit être un guide pour se diriger vers cet objectif. Chaque équipe ou unité doit avoir une forte conscience de leur objectif collectif.

2. Autorité

Les organisations héritées supposent que vous devez obtenir la permission de faire quelque chose ; les organisations évolutives veillent à ce que tout le monde ait l'autonomie de faire tout ce qui sert l'objectif de l'organisation, à moins qu'il ne soit spécifiquement interdit. Les gens devraient avoir la liberté d'échouer afin que les équipes et les individus puissent apprendre et grandir.

L'autorité centralisée est trop lente pour répondre dans un monde en rapide évolution. Poussez l'autorité vers le bord de l'organisation, là où se trouve l'information.

3. Structure

Les organisations évolutives devraient être des réseaux dynamiques où les membres ont la liberté de s'organiser autour de projets et de programmes. Créez des unités ou des cellules autosuffisantes de 10 à 150 personnes. Créez des règles simples pour la formation ou le changement des équipes, puis laissez les gens aller là où leurs compétences et leur énergie les mènent.

Veillez à ce que l'organisation soit pilotée par les équipes qui touchent le marché, et non par celles qui sont au centre.

4. Stratégie

Faites preuve de discernement lorsque vous utilisez des mesures telles que les Objectifs et les Résultats Clés comme forme de contrôle descendant, où les gens se concentrent sur l'atteinte des OKR et non sur la recherche de ce qui est le mieux pour l'organisation. Utilisez la planification de scénarios pour réfléchir à ce qui pourrait se passer, et non à ce qui doit se passer.

Tous les 90 jours environ, rassemblez l'équipe pour générer quelques déclarations de stratégie et déterminer ce qu'il faut prioriser. Dans les domaines de changement rapide, votre stratégie n'est aussi bonne que votre capacité à apprendre et à ajuster le cap.

5. Ressources

Les gens peuvent diriger leur propre temps et attention là où ils apportent le plus de valeur. La banque suédoise centenaire Svenska Handelsbanken déploie ses diverses ressources - capital, énergie, espace, etc. - autour de la notion que "La succursale est la banque". Chacune des plus de 800 succursales est libre de prendre ses propres décisions en matière d'allocation de ressources, y compris les décisions de prêt, le marketing, les services, etc.

Éloignez-vous du processus budgétaire traditionnel, qui ne répond pas aux conditions changeantes. Abandonnez les objectifs fixes en faveur de ceux relatifs, d'entreprise à entreprise, et d'équipe à équipe. Vous ne pouvez pas prédire l'avenir, donc, le cas échéant, minimisez les engagements de dépenses à long terme en faveur de fonds discrétionnaires. Allouez les ressources en fonction de l'information en temps réel, et non des cycles budgétaires annuels.

[text] L'innovation se produit généralement lorsque les choses sont utilisées de manière que nous n'avions pas prévue.Play-Doh devait être un produit de nettoyage pour papier peint jusqu'à ce que les enfants commencent à l'"utiliser de manière inappropriée". Au lieu d'avoir des dépenses de R&D comme une ligne distincte dans les comptes, laissez l'innovation se produire à travers l'organisation. Les gens sont naturellement créatifs, alors faites-leur confiance pour détecter et poursuivre les opportunités.

Évitez les normes qui disent "Vous devez utiliser cet outil, de cette manière" en faveur des valeurs par défaut qui disent, "Si vous ne savez pas comment, alors essayez ceci, mais si vous voyez une meilleure façon, faites cela!"

7. Flux de travail

L'approche de Spotify en matière de flux de travail garantit que les équipes sont "loosement couplées mais étroitement alignées", maximisant l'alignement stratégique tout en minimisant les dépendances et la bureaucratie entre les équipes. Son flux de travail ressemble à une régate de speedboats se dirigeant dans la même direction générale plutôt qu'à un énorme paquebot essayant de se frayer un chemin à travers une série de fonctions.

Traitez tout comme un projet, en commençant, en arrêtant ou en faisant évoluer les activités avec intention. Envisagez de gérer chaque projet comme une série de sprints d'une ou deux semaines. Laissez les méthodes et les outils locaux prospérer. Assurez-vous que chaque équipe a la capacité de faire le travail et d'améliorer comment ils le font.

8. Réunions

L'employé moyen assiste à 62 réunions par mois et pense que plus de la moitié d'entre elles sont une perte de temps. Pour les entreprises américaines, cela représente 37 milliards de dollars de coûts salariaux dépensés en réunions inutiles. Mais la conscience partagée et les réseaux vibrants signifient que nous devons parfois nous rencontrer.

Évitez les mises à jour de statut. Elles deviennent des productions théâtrales qui gaspillent le temps et ne font rien avancer. Au lieu de cela, encouragez chaque équipe à avoir une réunion de gouvernance mensuelle où tout le monde peut exprimer ses préoccupations et proposer des changements. Organisez des réunions rétrospectives périodiques pour que les gens partagent leurs points de vue sur ce qui s'est passé et ce qu'ils ont appris. Essayez d'annuler toutes les réunions pendant deux semaines, afin de découvrir celles dont vous avez vraiment besoin.

9. Information

Dans les organisations héritées, l'information est le pouvoir, amassée pour élever son statut, et partagée sur une base de besoin de savoir. Les organisations évolutionnaires valorisent et pratiquent la transparence, rendant toutes les informations disponibles à tous les participants, car personne ne sait quelle information s'avérera être critique. Au lieu de pousser l'information à tous les membres, ce qui devient rapidement accablant, laissez-les trouver l'information quand ils en ont besoin, de manière accessible et recherchable par tout le monde, à tout moment. Travaillez en public et partagez le travail en développement ensemble, au lieu de ne libérer sélectivement que des informations "parfaites".

L'email est un trou noir d'information sans contexte. L'employé moyen vérifie son email 36 fois par heure et reçoit 304 emails par semaine. Essayez d'interdire l'email interne en faveur d'une application de messagerie comme Slack, le logiciel de travail à la croissance la plus rapide de l'histoire, avec des outils qui organisent les conversations en canaux par sujet.

10. Adhésion

Dans un système complexe, les interactions comptent plus que les parties. Tout le monde a besoin de se sentir un sentiment d'appartenance au sein de leurs équipes et de l'organisation plus large, mais ne construisez pas de murs entre les équipes et créez ainsi des silos. Les frontières doivent être suffisamment poreuses pour que les équipes puissent se renouveler continuellement.

Embaucher pour l'adéquation culturelle a du sens au début de l'histoire d'une entreprise, mais plus tard, cela peut conduire à une homogénéité écrasante et en fait causer des entreprises à sous-performer. Les organisations devraient devenir plus intéressantes et diversifiées au fil du temps. Une récente étude de McKinsey a révélé que les entreprises dans le quartile supérieur pour la diversité de genre et ethnique étaient respectivement 15% et 35% plus susceptibles de surpasser celles du quartile inférieur.

11. Maîtrise

Le taylorisme voit le travail comme un lieu de performance, tandis que l'organisation évolutive le voit comme un lieu d'apprentissage. Accueillez les conditions de croissance continue, avec des membres de différents niveaux de connaissances et de compétences travaillant ensemble et apprenant les uns des autres.

Le manager moyen passe jusqu'à 210 heures à préparer et à faire des évaluations annuelles, un processus qui fait des employés des spectateurs de leur développement. Au lieu de cela, laissez-les solliciter et guider leurs commentaires, avec des mises à jour périodiques et des contributions des membres de l'équipe.

12. Rémunération

Un salaire plus élevé peut diminuer l'insatisfaction au travail, mais il n'augmentera pas de manière significative ou ne maintiendra pas la satisfaction au travail. La rémunération doit être juste et généreuse pour ne pas avoir d'importance et pour soutenir la motivation, garder l'accent sur l'autonomie, la maîtrise et le but. Utilisez le partage des profits pour connecter tout le monde au succès de l'organisation. Éliminez les bonus et payez plutôt au-dessus du marché pour les meilleurs talents que vous pouvez trouver.

Comment changer

Comment déclencher le changement dans une culture qui est accro à la planification et au contrôle ? Comment pouvez-vous transformer la tension et la frustration en expériences qui font avancer l'équipe ? Une récente étude de McKinsey a révélé que seulement 26% des efforts de transformation réussissent aux yeux des personnes impliquées, ce chiffre tombant à 6% parmi les employés de première ligne.

La première étape est de reconnaître que la culture ne peut pas être conçue, elle doit émerger. Vous ne pouvez pas changer les cœurs et les esprits avec un haïku. Au lieu de cela, nous devons nous concentrer sur le changement du système et sur la reconnaissance que le changement n'est pas un voyage fini.

Heureux accidents

Les plans de changement peuvent devenir un dogme imposé d'en haut avec peu de place pour s'adapter en cours de route : vous ne pouvez pas faire sauter la bureaucratie avec un processus de changement bureaucratique. L'innovation humaine est souvent le résultat d'heureux accidents. Donc, au lieu de plans et d'objectifs définis, soyez prêt à essayer de nouvelles choses, à remarquer et à amplifier les modèles positifs et à minimiser ce qui ne fonctionne pas. Six modèles aident à établir les conditions du changement.

1. Engagement : Ceux qui ont du pouvoir ou de l'influence doivent s'engager à aller au-delà de la bureaucratie. Ensuite, créez une équipe de "pionniers", un groupe prêt à être le premier à essayer de nouvelles choses.
2. Limites : Créez un espace où les choses seront faites différemment - une équipe, une réunion, une pièce. Ensuite, étendez progressivement la limite pour inclure plus d'équipes ou de zones.
3. Amorçage : Préparez votre équipe de catalyseurs en les sortant de leurs modèles et dans un espace d'apprentissage, où quelques heures de jeux et d'exercices peuvent ouvrir leurs cœurs et leurs esprits et déclencher des épiphanies.
4. Bouclage : Le bouclage est le processus continu en trois étapes où le changement est décentralisé et l'autogestion commence. Les trois étapes sont : identifier les tensions, proposer des pratiques et mener des expériences. Lorsque les gens reconnaissent qu'un système ou un processus ne fonctionne pas bien, ils ont identifié une tension, un écart entre la façon dont les choses sont et comment elles pourraient être. Les tensions comprennent des choses comme les goulots d'étranglement dans la prise de décision, trop de réunions, ne pas prendre de risques, trop de silos, des priorités peu claires, etc. Une fois qu'une équipe a nommé ses tensions, elle peut explorer les pratiques qui pourraient changer les choses et ensuite mettre en place des expériences pour voir ce qui fonctionne. Commencez par des expériences plus petites et plus courtes qui peuvent être menées sur une semaine, pour finalement arriver à celles qui nécessitent un certain temps d'intégration et quelques semaines pour les voir à travers.
5. Criticalité : La criticalité est le point de basculement où suffisamment de personnes sont engagées dans les idéaux de l'autogestion qu'il est impraticable de revenir à la façon dont les choses étaient. Vous saurez que vous êtes à ce point lorsque les gens commenceront à adopter un nouveau langage pour les modes de travail et la culture, et lorsque les pratiques introduites voyageront au-delà de la limite que vous avez fixée.
6. Continuité : Lorsque le changement participatif continu est un mode de vie.

Changement participatif continu

Une organisation évolutive réussie doit rendre sûr l'échec pour les gens. La sécurité psychologique doit jouer un rôle majeur dans la transformation du système d'exploitation.

L'obstacle le plus significatif au changement est le leader - le leadership doit reconnaître l'importance de créer l'espace pour le changement et ensuite se retirer. N'essayez pas de contrôler le changement.

Une fois que les équipes ont créé un espace pour le changement, y compris en s'assurant que tout le monde est d'accord et a le temps d'essayer, vous devez également conserver cet espace. Laissez les équipes trouver des solutions par elles-mêmes et assurez-vous que tout le monde peut s'exprimer s'ils voient quelque chose d'insécurité à essayer. Les gens changeront quand cela aura du sens pour eux - donc si vous rencontrez une résistance, découvrez ce que les gens essaient de vous dire. Apprenez en faisant, vous ne pouvez pas améliorer votre swing en lisant Golf Digest, vous devez sortir sur le terrain et pratiquer.