Смелая Новая Работа

Синопсис

Что мешает вам делать свою лучшую работу? Вас постоянно раздражают функции в отдельных отделах, перегрузка собраниями и медленное принятие решений? Проблема не в вашей стратегии или бизнес-модели, а в вашей операционной системе.

Ваша унаследованная организация может стать умнее, здоровее и более динамичной эволюционной организацией, когда вы улучшите или даже полностью переработаете свою текущую операционную систему. Прочтите этот обзор Смелая Новая Работа, чтобы узнать, как сосредоточиться на самодостаточных командах, которые экспериментируют, инновационны и в конечном итоге позволяют вашей организации управлять собой.

Топ-20 важных моментов

1. Работники в США тратят 16% своего рабочего времени на внутренние деятельности по соблюдению нормативов, такие как планирование и бюджетирование. Принципы Тейлора, разработанные 100 лет назад, превратились в удушающую бюрократию, оставив нас с бременем организационного долга, то есть структур и политик, которые больше не служат организации.
2. Самые широко используемые системы не обязательно имеют лучшее качество. Например, в США на каждые 1,118 светофорных перекрестков приходится всего одна круговая развязка. Но круговые развязки на самом деле безопаснее, обеспечивают более быстрое движение трафика, дешевле в строительстве и обслуживании, и продолжают функционировать, когда отключается электроэнергия.
3. Многие компании пытаются быть гибкими, "

   делая

   " гибкость, принимая методы, но не теорию, стоящую за ними.Сертификация менеджеров проектов по Scrum не ликвидирует бюрократию. Agile - это скорее менталитет, а не набор инструментов.
4. Деятельность организации может быть сложной - как двигатель автомобиля, что-то, что можно контролировать, и его проблемы решить. Однако сама организация комплексна - как дорожное движение, мы можем только делать обоснованные предположения о ее поведении, основываясь на отношениях между ее компонентами, а не самих компонентах.
5. Слияния и поглощения создают "слишком большие, чтобы провалиться" мегакорпорации, в то время как исследования McKinsey показали, что почти 70% слияний не приводят к обещанным синергетическим эффектам в области доходов. В ответ на это компании сокращают затраты на НИОКР, переводят производство на аутсорсинг и увольняют сотрудников.
6. 100-летний шведский банк Svenska Handelsbanken организует свои различные ресурсы вокруг идеи, что "Филиал - это банк". Каждому из 800+ филиалов предоставляется свобода принимать собственные решения о распределении ресурсов, включая кредитные решения, маркетинг и услуги.
7. Психологи Маслоу и Роджерс показали, что люди естественно мотивированы и способны к самоуправлению. Аналогично, теория самоопределения Деци и Райана обнаружила, что у людей есть врожденная психологическая потребность в автономии, компетентности и связанности.
8. Электронная почта - это безконтекстная черная дыра информации. Средний сотрудник проверяет свою электронную почту 36 раз в час и получает 304 электронных письма в неделю.Запретите внутреннюю электронную почту в пользу мессенджера, например, Slack.
9. Spotify гарантирует, что команды "слабо связаны, но тесно скоординированы". Подход компании к рабочему процессу больше похож на регату скоростных катеров, движущихся в общем направлении, чем на один огромный океанский лайнер, пытающийся пробиться через ряд функций.
10. Обеспечьте интересность организации с течением времени. Недавнее исследование McKinsey показало, что компании, находящиеся в верхнем квартиле по гендерному и этническому разнообразию, соответственно на 15% и 35% чаще превосходят те, которые находятся в нижнем квартиле.
11. Средний сотрудник посещает 62 собрания в месяц и считает, что более половины из них - это пустая трата времени. Для американских компаний это означает затраты в размере 37 миллиардов долларов на зарплаты, потраченные на ненужные собрания. Отмените все собрания на две недели, чтобы выяснить, какие из них вам действительно нужны.
12. Откажитесь от бесполезных собраний по обновлению статуса в пользу ежемесячного собрания по управлению, на котором каждый высказывает свои опасения и предлагает изменения. Проводите периодические ретроспективные собрания, чтобы люди могли поделиться своими взглядами на то, что произошло и чему они научились.
13. Средний менеджер тратит до 210 часов на подготовку и проведение ежегодных оценок, процесс, который делает сотрудников зрителями своего развития. Вместо этого позвольте им самим запрашивать и направлять свою обратную связь, с периодическими обновлениями и вкладом от членов команды.
14. Отойдите от традиционного процесса бюджетирования, который не отвечает на изменяющиеся условия. Откажитесь от фиксированных целей в пользу относительных, от компании к компании, от команды к команде.
15. Более высокая оплата уменьшает неудовлетворенность работой, но не увеличивает удовлетворенность в значительной степени. Компенсация должна быть справедливой и достаточно щедрой, чтобы не иметь значения. Используйте деление прибыли, чтобы связать всех с успехом организации. Устраните бонусы и вместо этого платите выше рынка за лучший талант, который вы можете найти.
16. Инновации часто происходят случайно. Play-Doh должен был быть средством для чистки обоев, пока дети не начали его использовать не по назначению. Позвольте инновациям происходить по всей организации. Люди по своей природе творческие, поэтому доверьтесь им в поиске и использовании возможностей.
17. Культуру нельзя создать; она должна возникнуть. Вы не можете изменить сердца и умы с помощью хайку. Вместо этого мы должны сосредоточиться на изменении системы, и мы должны признать, что изменение - это не конечное путешествие.
18. Шесть моделей создают условия для изменений: приверженность лидеров; установка границ; подготовка катализатора команды; практика зацикливания; признание критичности; и разрешение и защита непрерывности.
19. Зацикливание - это постоянный трехстадийный процесс, в котором изменение децентрализовано, и начинается самоуправление: определение напряжений; предложение практик; и проведение экспериментов.
20. Самым значительным препятствием для изменений является лидер. Руководству необходимо признать важность создания пространства для изменений, а затем отойти в сторону.

Резюме

Наследственные организации несут бремя организационного долга, который не отвечает потребностям сложной организации, пытающейся ориентироваться в быстро меняющемся мире. Переход к эволюционной организации требует от нас пересмотра и переосмысления нашего подхода в двенадцати областях, составляющих операционную систему организации.

Организации необходима сильная коллективная цель, децентрализованная власть и динамическая сеть малых, самодостаточных команд, члены которых могут свободно организовываться вокруг проектов и программ. Каждая команда должна иметь возможность учиться и менять курс, контролировать свои ресурсы и инновировать с использованием местных методов и инструментов. Сократите количество совещаний и обеспечьте свободный доступ ко всей информации для всех участников. Позвольте командам постоянно переизобретать себя и учиться друг у друга. Начните с небольшой группы и дайте им пространство для практики цикличности: определите напряженность, предложите практики и проведите эксперименты. Начните с меньших, более коротких экспериментов и постепенно расширяйте их до всей организации. В конечном итоге, изменения достигают точки перелома, когда вы можете сосредоточиться на поддержании более автономной и эволюционной организации.

Наследственная организация

Везде лидеры и команды испытывают разочарование. Масштаб и бюрократия наших организаций становятся препятствием в современную эпоху постоянных изменений. Люди настаивают на выполнении всего через каналы, перенаправляют все на комитеты или торгуются по поводу точной формулировки сообщений и протоколов. Столкнувшись с быстрыми изменениями, они просят осторожности, проводят конференции и добавляют больше процедур и разрешений. Все это происходит потому, что в наших организациях есть скрытый набор унаследованных предположений, по сути, операционная система, работающая незаметно на заднем плане.

Светофоры против круговых движений

Рассмотрим два способа контроля движения, где пересекаются две дороги: перекресток с сигнальным управлением и круговое движение. В США на каждые 1,118 сигнальных перекрестков приходится всего одно круговое движение. Несмотря на то, что перекрестки с сигнальным управлением невероятно популярны, круговые движения на самом деле безопаснее, обеспечивают более быстрое движение, дешевле в строительстве и обслуживании, и продолжают функционировать даже при отключении электроэнергии. Это показывает, что просто потому, что одна система шире используется, не означает, что она лучше по качеству.

Наследственные организации похожи на перекрестки с сигнальным управлением, это стандартная настройка, которую все используют, потому что все остальные ее использовали.Круговые движения аналогичны эволюционным организациям, это лучший способ делать вещи, который требует принятия изменения в мышлении и новой операционной системы.

Как мы сюда попали

Операционная система устаревшей организации началась на заводских полах Индустриальной революции более 100 лет назад, когда Ф. В. Тейлор разбил работу на наименьшие возможные компоненты и нашел самый лучший способ выполнить каждый шаг. Его книга 1911 года Принципы научного менеджмента отделила мышление от действия и стала основополагающим текстом для операционной системы завода. Примерно в то же время Генри Гантт создал диаграмму Гантта, которая иллюстрирует зависимости внутри сложных процессов и проектов. Со временем выполнение шагов плана стало целью, а не средством для достижения цели.

Сегодня устаревшая организация отделяет мышление от действия, требует подробных планов перед каждой инициативой, сосредоточена на цепочке командования и работает вокруг железного бюджета. Работники США тратят 16% своего рабочего времени на внутренние деятельности по соблюдению нормативов, такие как планирование и бюджетирование. Принципы Тейлора превратились в удушающую бюрократию, оставив нас с бременем организационного долга - структурами и политиками, которые больше не служат организации.

Ограничения наследия

Продолжительность жизни корпораций резко сократилась - половина всех компаний теперь существует всего 10,5 года, а среднее время удержания акций упало с 8 лет до 5 дней. Корпорации становятся больше, но их отдача от активов, соотношение их прибыли к тому, что они владеют и должны, постоянно снижается. Слияния и поглощения создают мегакорпорации, "слишком большие, чтобы потерпеть неудачу", в то время как исследования McKinsey показали, что почти 70% слияний не приносят обещанных синергий в доходах. В ответ на это компании сокращают расходы на НИОКР, аутсорсинг и увольняют сотрудников. Рост производительности труда стал отрицательным в последние годы, в то время как соотношение зарплаты между генеральными директорами и работниками увеличилось с 22: 3.1 в 1973 году до 271:1 в 2016 году. Тем временем, инновации приходят извне; малые предприятия, например, теперь производят в 16 раз больше патентов, чем большие.

Наследственная организация воспринимает своих работников механистически, считая их мотивированными наградами и наказаниями и нуждающимися в точных инструкциях. Однако работы психологов Маслоу и Роджерса показали, что люди естественно мотивированы и способны к самоуправлению. Аналогично, работа Деци и Райана показала, что у людей есть врожденная психологическая потребность в автономии, компетентности и связанности.

Сложность против сложности

Мы предполагаем, что сложность и сложность - это одно и то же, когда на самом деле это не так.Сложная система - это что-то вроде автомобильного двигателя: она подчиняется принципу причины и следствия, любые проблемы имеют решения и могут быть исправлены, и ею можно управлять. Сложная система, с другой стороны, больше похожа на дорожное движение: она диспозиционна, что означает, что мы можем только делать обоснованные предположения о том, как она будет вести себя, она состоит из большого числа компонентов, взаимодействие которых может вас удивить, и она основана на отношениях между своими компонентами, а не самих компонентах.

Хотя деятельность организации может быть сложной, сама организация является сложной. Столкнувшись с этой сложностью, традиционная организация видит производительность как функцию соблюдения: заставьте всех делать то, что мы говорим, и мы обязательно достигнем наших целей. Эволюционная организация признает, что производительность является результатом коллективного интеллекта и саморегуляции: если мы создадим правильные условия, каждый будет постоянно находить способы достижения целей.

Следующий раздел описывает принципы и практики эволюционной организации.

Эволюционная организация

Операционная система организации состоит из 12 областей. Нам нужно пересмотреть и переосмыслить наш подход в каждой области, чтобы стать организацией, ориентированной на людей и осознающей сложность.

1. Цель

Любой организации или команде нужна цель.Миссия, определяющая успех как получение прибыли, не вдохновляет. Миссия Wholefoods "Питать людей и планету" гораздо более социально позитивна.

Цель организации должна проявляться на каждом уровне, а все метрики должны служить руководством для движения к этой цели. Каждая команда или подразделение должны иметь четкое представление о своей коллективной цели.

2. Власть

Традиционные организации предполагают, что вам должны дать разрешение на что-то; эволюционные организации обеспечивают каждому автономию делать все, что служит цели организации, если это не запрещено специально. Людям должна быть предоставлена свобода ошибаться, чтобы команды и отдельные лица могли учиться и развиваться.

Централизованная власть слишком медлительна для реагирования в быстро меняющемся мире. Передайте власть на периферию организации, туда, где находится информация.

3. Структура

Эволюционные организации должны быть динамическими сетями, где участники имеют свободу организовываться вокруг проектов и программ. Создайте самодостаточные подразделения или ячейки из 10-150 человек. Создайте простые правила для формирования или изменения команд, а затем позвольте людям идти туда, куда их навыки и энергия приводят их.

Обеспечьте управление организацией командами, которые работают с рынком, а не теми, которые находятся в центре.

4.Стратегия

Проявляйте осмотрительность при использовании таких метрик, как Цели и ключевые результаты в качестве формы контроля сверху вниз, где люди сосредотачиваются на достижении ЦКР, а не на выяснении того, что лучше всего для организации. Используйте планирование по сценариям, чтобы думать о том, что может произойти, а не о том, что должно произойти.

Каждые 90 дней или около того собирайте команду, чтобы сформулировать несколько стратегических заявлений и определить приоритеты. В условиях быстрых изменений ваша стратегия столь же эффективна, насколько вы способны учиться и корректировать курс.

5. Ресурсы

Люди могут направлять свое время и внимание туда, где они приносят наибольшую пользу. Столетний шведский банк Svenska Handelsbanken распределяет свои различные ресурсы - капитал, энергию, пространство и т.д. - вокруг идеи, что "Отделение - это банк". Каждое из 800+ отделений свободно принимает свои решения о распределении ресурсов, включая кредитные решения, маркетинг, услуги и так далее.

Отойдите от традиционного процесса бюджетирования, который не реагирует на изменяющиеся условия. Откажитесь от фиксированных целей в пользу относительных, от компании к компании, от команды к команде. Вы не можете предсказать будущее, поэтому, где это уместно, минимизируйте долгосрочные обязательства по расходам в пользу дискреционных средств. Распределяйте ресурсы на основе информации в реальном времени, а не годовых бюджетных циклов.

[text] Инновации обычно происходят, когда вещи используются не так, как мы предполагали. Play-Doh должен был быть средством для чистки обоев, пока дети не начали его "злоупотреблять". Вместо того чтобы отдельно выделять средства на НИОКР в бухгалтерии, позвольте инновациям происходить по всей организации. Люди по своей природе творческие, поэтому доверьтесь им в поиске и использовании возможностей.

Избегайте стандартов, которые говорят: "Вы должны использовать этот инструмент таким образом", в пользу умолчаний, которые говорят: "Если вы не знаете, как, то попробуйте это, но если вы видите лучший способ, делайте это!

7. Рабочий процесс

Подход Spotify к рабочему процессу обеспечивает то, что команды "слабо связаны, но тесно согласованы", максимизируя стратегическое согласование и минимизируя зависимости и бюрократию между командами. Его рабочий процесс выглядит как регата скоростных катеров, направляющихся в одном общем направлении, а не как один огромный океанский лайнер, пытающийся пробиться через ряд функций.

Рассматривайте все как проект, начиная, останавливая или развивая деятельность с намерением. Рассмотрите возможность проведения каждого проекта в виде серии одно- или двухнедельных спринтов. Позвольте местным методам и инструментам процветать. Обеспечьте каждой команде возможность выполнять работу и улучшать как они это делают.

8. Собрания

Средний сотрудник посещает 62 собрания в месяц и считает, что более половины из них - это пустая трата времени. Для США.для бизнеса это приводит к затратам в размере 37 миллиардов долларов на зарплаты, потраченные на ненужные встречи. Но общее сознание и активные сети означают, что нам все же приходится иногда встречаться.

Избегайте обновлений статуса. Они превращаются в тратящие время театральные постановки, которые ничего не продвигают вперед. Вместо этого поощряйте каждую команду проводить ежемесячное собрание по управлению, где каждый может выразить свои опасения и предложить изменения. Проводите периодические встречи для обсуждения прошедших событий, чтобы люди могли поделиться своими взглядами на то, что произошло и чему они научились. Попробуйте отменить все встречи на две недели, чтобы вы могли выяснить, какие из них вам действительно нужны.

9. Информация

В устаревших организациях информация является властью, которая накапливается для повышения своего статуса и распространяется по мере необходимости. Эволюционные организации ценят и практикуют прозрачность, делая всю информацию доступной для всех участников, потому что никто не знает, какая информация окажется критически важной. Вместо того чтобы распространять информацию среди всех участников, что быстро становится непосильной задачей, позвольте им находить информацию, когда они ее нуждаются, таким образом, которое доступно и поисково для всех, в любое время. Работайте публично и делитесь работой в процессе разработки вместе, вместо того чтобы выборочно публиковать только "идеальную" информацию.

Электронная почта - это безконтекстная черная дыра информации. Средний сотрудник проверяет свою электронную почту 36 раз в час и получает 304 электронных письма в неделю.Попробуйте запретить внутреннюю электронную почту в пользу мессенджера, например, Slack, самого быстрорастущего программного обеспечения для рабочих мест в истории, с инструментами, которые организуют беседы по темам в каналах.

10. Членство

В сложной системе взаимодействия важнее, чем ее составные части. Каждому нужно чувствовать принадлежность к своей команде и более широкой организации, но не стоит строить стены между командами и, следовательно, создавать силосы. Границы должны быть достаточно проницаемыми, чтобы команды могли постоянно обновляться.

Найм сотрудников, которые подходят по корпоративной культуре, имеет смысл на ранних стадиях развития компании, но позже это может привести к подавляющему однородию и даже вызвать недостаточную эффективность работы компаний. Организации со временем должны становиться более интересными и разнообразными. Недавнее исследование McKinsey показало, что компании, находящиеся в верхнем квартиле по гендерному и этническому разнообразию, соответственно на 15% и 35% чаще превосходили по результатам те, которые находились в нижнем квартиле.

11. Мастерство

Тейлоризм рассматривает работу как место для выполнения задач, тогда как эволюционная организация видит в ней место для обучения. Приветствуйте условия для непрерывного роста, когда сотрудники разных уровней знаний и навыков работают вместе и учатся друг у друга.

Средний менеджер тратит до 210 часов на подготовку и проведение ежегодных оценок, процесс, который делает сотрудников зрителями своего развития.Вместо этого позвольте им инициировать и направлять свои отзывы, с периодическими обновлениями и вводом данных от членов команды.

12. Компенсация

Более высокая оплата может уменьшить недовольство работой, но она не сможет значительно увеличить или поддерживать удовлетворение от работы. Компенсация должна быть справедливой и достаточно щедрой, чтобы не иметь значения и поддерживать мотивацию, сосредоточьтесь на автономии, мастерстве и цели. Используйте деление прибыли, чтобы связать всех с успехом организации. Устраните бонусы и вместо этого платите выше рынка за лучшие таланты, которые вы можете найти.

Как измениться

Как вы можете инициировать изменения в культуре, которая привыкла к планированию и контролю? Как вы можете превратить напряжение и фрустрацию в эксперименты, которые двигают команду вперед? Недавнее исследование McKinsey показало, что только 26% усилий по трансформации удаются в глазах участвующих людей, при этом этот показатель снижается до 6% среди линейных сотрудников.

Первый шаг - признать, что культуру нельзя спроектировать, она должна возникнуть. Вы не можете изменить сердца и умы с помощью хайку. Вместо этого мы должны сосредоточиться на изменении системы и признании того, что изменение - это не конечное путешествие.

Счастливые случайности

Планы изменений могут стать догмой, навязываемой сверху, с малым пространством для адаптации по ходу дела: вы не можете взорвать бюрократию бюрократическим процессом изменений.Человеческое новаторство часто является результатом счастливых случайностей. Поэтому вместо четких планов и целей будьте готовы пробовать новое, замечать и усиливать положительные модели и минимизировать то, что не работает. Шесть моделей помогают создать условия для изменений.

1. Обязательство: Те, кто обладает властью или влиянием, должны быть готовы перейти за пределы бюрократии. Затем создайте команду "путеводителей", группу, готовую быть первой, кто пробует новое.
2. Границы: Создайте пространство, где вещи будут делаться по-другому - команда, собрание, комната. Затем постепенно расширяйте границу, чтобы включить больше команд или областей.
3. Подготовка: Подготовьте свою команду катализаторов, выведя их из их моделей и в обучающее пространство, где несколько часов игр и упражнений могут открыть их сердца и умы и вызвать прозрения.
4. Циклирование: Циклирование - это непрерывный трехэтапный процесс, где происходит децентрализация изменений и начинается самоуправление. Три этапа: определение напряжений, предложение практик и проведение экспериментов. Когда люди признают, что какая-то система или процесс не работает хорошо, они определили напряжение, разрыв между тем, как все есть, и тем, как все могло бы быть. К напряжениям относятся такие вещи, как узкие места в принятии решений, слишком много собраний, не принятие рисков, слишком много силосов, неясные приоритеты и так далее.Как только команда называет свои проблемы, она может исследовать практики, которые могут что-то изменить, а затем установить эксперименты, чтобы увидеть, что работает. Начните с меньших, более коротких экспериментов, которые можно провести за неделю, в конечном итоге переходя к тем, которые требуют некоторого времени на внедрение и несколько недель, чтобы их провести.
5. Критичность: Критичность - это точка, в которой достаточно людей привержены идеалам самоуправления, что непрактично возвращаться к прежнему способу ведения дел. Вы узнаете, что достигли этой точки, когда люди начинают принимать новый язык для способов работы и культуры, и когда вводимые практики выходят за пределы установленной вами границы.
6. Непрерывность: Когда непрерывное участие в изменениях становится образом жизни.

Непрерывное участие в изменениях

Успешная эволюционирующая организация должна обеспечить безопасность для людей, чтобы те могли допустить ошибку. Психологическая безопасность должна играть важную роль в трансформации операционной системы.

Самым значительным препятствием для изменений является лидер - руководство должно признать важность создания пространства для изменений, а затем уйти в сторону. Не пытайтесь контролировать изменения.

Как только команды создают пространство для изменений, включая убеждение всех и предоставление времени для попыток, вы также должны удерживать это пространство.Позвольте командам самостоятельно разбираться в ситуациях и убедитесь, что каждый может высказаться, если видит что-то небезопасное для попытки. Люди изменятся, когда это будет иметь смысл, поэтому если вы столкнулись с сопротивлением, выясните, что люди пытаются вам сказать. Учиться на практике, вы не сможете улучшить свой удар, просто читая Golf Digest, вам нужно выйти на поле и практиковаться.