Набор инструментов для управления продуктом (Часть 2)

Синопсис

Как поднять управление продуктом на новый уровень? В этом Набор инструментов для управления продуктом (Часть 2) мы рассмотрим некоторые из лучших инструментов, которыми пользуются менеджеры по продукту в таких компаниях, как Tesla, Airbnb, Apple и Virgin Atlantic, для управления своими продуктами. Мы объясним все, начиная от создания матрицы чувствительности к цене, определения общего адресуемого рынка, проведения анализа затрат и выгод, оценки ваших идей для продукта с помощью приоритизации функций MoSCoW и использования диаграммы KANO для создания успешных продуктов.

Результат

С помощью этого пояснения вы узнаете о некоторых продвинутых инструментах для управления разработкой продукта, как профессионалы. Вы услышите некоторые реальные примеры того, как эти компании оценивают затраты и выгоды предстоящего предприятия, приоритизируют важные функции и вносят радость во все, что они создают. Как обычно, вы можете скачать эту схему для использования в своем процессе управления продуктом. Вставьте свои собственные данные и настройте каждый слайд в соответствии с вашими потребностями.

Основные моменты инструмента

Матрица чувствительности к цене

В качестве менеджера по продукту вам нужно разработать продукт с функциями и ценой

Когда Tesla решила снизить цену на все свои электромобили в Северной Америке в мае 2020 года, рынок сначала воспринял это как плохие новости. Традиционно автопроизводители используют скидки в качестве стимулов для увеличения продаж в периоды низкого спроса.Однако, поскольку Tesla является технологической и автомобильной компанией, Tesla хотела снизить затраты, чтобы увеличить доступность своего продукта. Поскольку чувствительность к цене является важным фактором для принятия электромобилей, снижение цен значительно увеличило количество автомобилей Tesla, проданных в США в последующие месяцы.

Чтобы определить, насколько ваши клиенты чувствительны к вашим ценам, вам нужно разделить количество спроса на процент изменения цены. Разница - это чувствительность вашего клиента к цене. Менеджеры по продукту часто вводят скидочные коды, чтобы проверить конверсию при снижении цены и определить чувствительность их клиента к цене. (Слайд 9)

Матрица чувствительности к цене помогает менеджерам по продукту определить, сколько людей воспользуются скидкой, которую трудно получить, по сравнению с теми, кто купит ваш продукт по его текущей цене. В то время как все клиенты заплатят меньше за продукт, некоторые клиенты будут ждать более длительный период времени для покупки. Это ожидание говорит вам о спросе. Другие клиенты могут не ценить продукт, если он считается слишком дешевым, и заплатят большие деньги, чтобы получить его, как только он станет доступен.

Этот диапазон приемлемых цен - это то, что менеджерам по продукту нужно знать, чтобы ценообразование их продуктов было оптимальным, и его можно использовать для создания градиента различных ценовых категорий с различными функциями, которые привлекательны для каждого типа клиента.

TAM - общий адресуемый рынок

Знание того, как правильно ценообразовать ваш продукт для рынка, имеет решающее значение... как и знание общего размера вашего рынка в целом.

В 2008 году Airbnb был стартапом, пытающимся привлечь инвестиции от инвесторов по всей Кремниевой долине. Компания оценивала, что может вырасти до 2 миллиардов долларов в год за три года, захватив 15% своего общего адресуемого рынка, или TAM. Airbnb был отклонен почти всеми инвесторами, которым он предлагал свои услуги, потому что его предположение о том, что он может захватить 15% своего TAM, было слишком оптимистичным. После первого раунда сидового финансирования и нескольких обещающих лет роста, в 2011 году Airbnb в итоге привлек 100 миллионов долларов при оценке в 1,3 миллиарда долларов — значительно меньшей оценке, которая предполагала, что компания может захватить 2% своего TAM.

Чтобы рассчитать свой собственный TAM, следуйте этой формуле: возьмите общее количество клиентов, умноженное на годовую стоимость, которую каждый из них может принести. (Слайд 4)

Например, ваш рынок может включать 600 миллионов пользователей Excel, 225 миллионов пользователей облачного CRM и 20 миллионов пользователей бухгалтерии. Затем вы можете использовать формулу TAM, чтобы определить, сколько клиентов доступны для обслуживания и доступны прямо сейчас.

Поскольку TAM рассчитывается по-разному в различных географических областях, например, в отечественной компании, которая работает в разных регионах, или в международной компании, работающей в разных странах, не забывайте учитывать паритет покупательной способности каждого региона, также известный как PPP.

Например, если вы привлекаете 1 миллион клиентов в Индии, общая стоимость дохода существенно отличается от привлечения миллиона клиентов в Великобритании - исходя из PPP каждой страны. Затем вы можете разбить своих доступных клиентов на дополнительные сегменты по мере необходимости. (Слайд 5)

Анализ затрат и выгод

При подготовке новых функций или разработок менеджеры продуктов должны учитывать связанные с этим затраты и сравнивать их с потенциальной выгодой, чтобы определить, стоит ли продолжать работу. Это особенно актуально в борьбе с изменением климата.

Более 110 стран, которые обеспечивают более 70% мирового ВВП и выбросов углерода, установили цель достичь нулевых выбросов к 2050 году. Если все выбросы не будут ограничены до 400 гигатонн, температура на Земле может подняться выше критической отметки в 1,5 градуса Цельсия в течение десятилетия. Чтобы достичь этих целей, Международное энергетическое агентство прогнозирует, что ежегодно должно быть потрачено 5 триллионов долларов на инвестиции в энергетику, общая сумма которых составит 35 триллионов долларов к 2030 году.С такими большими деньгами на кону, как каждое правительство может выяснить, сколько им нужно инвестировать, чтобы достичь обещания своей страны? Ответ - это анализ затрат и выгод.

Анализ затрат и выгод может быть использован менеджерами по продуктам для определения, стоит ли затраты на новый продукт или проект. Для проведения анализа затрат и выгод, рассчитайте затраты, связанные с оборудованием, трудом и обучением, необходимыми для производства продукта или функции. Затем сложите все потенциальные выгоды, будь то экономия затрат, улучшение конверсии продаж, улучшение удержания клиентов и лояльности, или улучшение производительности и эффективности рабочего процесса. Если затраты превышают выгоды, то, безусловно, не стоит продолжать. Но если выгоды значительно превышают затраты, то у вас есть ясный путь для продвижения вперед. (Слайд 11)

Особенности продукта

Вы провели анализ затрат и выгод и решили, что новый продукт готов к запуску. Так как же менеджеры по продуктам определяют, какие функции должен и не должен иметь продукт?

В 2009 году программное обеспечение для редактирования видео Apple Final Cut 7 занимало 50% рынка. Но когда Apple запустила свой Final Cut X в 2011 году, новая версия получила более 955 отрицательных отзывов и мгновенно стала самым низкооцениваемым приложением Apple. Так что же Apple сделала так неправильно? Они не уделили должного внимания правильным особенностям продукта.

Существует несколько важных инструментов, которые менеджеры продуктов могут использовать для принятия решения о том, какие функции следует реализовать, а какие нет. Инструмент Приоритизация по методу Москва помогает менеджерам продуктов приоритизировать функции в соответствии с категориями "обязательно должны быть", "должны быть" и "могут быть". (Слайд 13)

Можно использовать оценку идеи продукта для анализа всего продукта по таким показателям, как финансовая осуществимость, стратегическое соответствие, удобство использования для клиента, спрос на рынке и создаваемая для клиента ценность. Каждую категорию можно взвесить в соответствии с ее относительной важностью для вашей компании или отдела, а затем можно оценить несколько концепций продукта по отношению друг к другу для получения общего балла. (Слайд 7)

Наконец, матрица приоритизации функций продукта может быть использована для определения наиболее реализуемых и наилучшим образом соответствующих стратегии функций. Если проект имеет низкую осуществимость и низкое стратегическое соответствие, то это проект с низкой ценностью, в то время как проект с высоким стратегическим соответствием, но низкой стоимостью осуществимости, является низко висящим фруктом и обязательно должен быть реализован.(Слайд 6)

Диаграмма Кано

Итак, если разработка нового продукта и функций связана с клиентом, как вы знаете, когда ваши клиенты довольны?

Когда Ричард Брэнсон основал Virgin Atlantic в 1984 году, мир авиакомпаний был в основном дорогим, с ограниченным выбором и уделял очень мало внимания удовлетворенности клиентов. На самом деле, Брэнсон начал Virgin Atlantic, потому что сам был недовольным клиентом с отмененным рейсом. К 2000 году Брэнсон превратил свой бизнес из одного арендованного Boeing 747 в многочисленную империю авиакомпаний стоимостью не менее 1,2 млрд долларов. Как Virgin смогла конкурировать с таким количеством старых конкурентов, которые уже доминировали на рынке? Фокус Брэнсона был на восторге клиентов.

Вы можете использовать диаграмму Кано для сравнения новых функций друг с другом и контроля за восторгом клиентов. Матрица Кано измеряет удовлетворенность клиентов по оси y и ожидания клиентов от функциональности продукта по оси x. (Слайд 15)

Пороговая линия - это базовый уровень функциональности, который требуется продукту для соответствия ожиданиям клиента. Линия производительности указывает, что продукт соответствует ожиданиям и удовлетворяет. Линия восторга измеряет продукты, которые не только удовлетворяют основные потребности продукта, но и добавляют дополнительный уровень волшебства.В качестве менеджера по продукту вы можете использовать диаграмму Кано для принятия решений между функциями, которые добавляют ценность против волнения для клиентов.

Когда вы загружаете этот фреймворк, вы получаете больше аналитических ресурсов, таких как доски видения продукта, матрицы роста BCG, планы выпуска продуктов, анализ когорт клиентов, панели индикаторов KPI и многое другое. Для получения дополнительных инструментов, которые помогут сделать менеджеров по продуктам успешными, ознакомьтесь с нашим Набор инструментов для управления продуктом (Часть 1).