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DownloadSua empresa sofre de uma crise de inovação? Aplique metodologias ágeis dentro de sua organização com nosso Modelo de Organização Ágil framework de apresentação e transforme sua organização de uma equipe estática sem inovação para uma equipe dinâmica e matricial focada em inovação. Além disso, aprenda como o Grupo Lego aplicou métodos ágeis para passar o poder de tomada de decisão para os departamentos de desenvolvimento da empresa para resolver problemas à medida que surgem.
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DownloadMudar para a nova estrutura de organização ágil é difícil. Utilize este slide para apresentar e analisar todos os componentes que passarão pela mudança. Métodos ágeis, como Scrum Process, Kanban Methodology e o Modelo de Projeto Lean serão úteis.
Com este slide, desenhe seu mapa de tribo. Em resumo, um mapa de tribo reflete como as equipes realizam o trabalho e performam, e fornece um organograma que demonstra o eixo de capacidade e mostra quais habilidades compartilhadas são possuídas e controladas.
Liste os prós e contras do processo de transformação. Os prós podem incluir trabalhar em ingredientes chave e seguir as regras e os contras podem incluir ter medo de falhar e manter seus stakeholders no escuro.
De acordo com a empresa de consultoria de gestão, McKinsey & Co, a diferença entre organizações tradicionais e ágeis reside no fato de que organizações tradicionais giram em torno de uma hierarquia estrutural estática, enquanto organizações ágeis são mais uma rede de equipes operando em ciclos rápidos de aprendizado e tomada de decisão. Em outras palavras, a abordagem ágil olha para as organizações como organismos vivos, enquanto a abordagem tradicional olha para as organizações como máquinas.
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"Organizações tradicionais colocam seus órgãos de governança no topo, e os direitos de decisão fluem pela hierarquia; inversamente, organizações ágeis instalam um propósito comum e usam novos dados para dar direitos de decisão às equipes mais próximas da informação. Uma organização ágil pode idealmente combinar velocidade e adaptabilidade com estabilidade e eficiência", escreve a McKinsey em seu site.
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DownloadSegundo a McKinsey, a anatomia de uma organização ágil de sucesso consiste em cinco componentes principais:
Em seu artigo para a Forbes, Maureen Metcalf, CEO da Metcalf & Associates, aborda quatro elementos que os líderes devem dominar no caminho para criar uma organização ágil.
Segundo Metcalf, os tomadores de decisão de organizações ágeis devem pensar sobre seus empreendimentos de maneira diferente e atualizar regularmente sua abordagem e comportamento de liderança, não apenas seus processos. "[Os líderes] precisam estar dispostos e ser capazes de mudar o que fazem e como fazem, e precisam ser intelectualmente versáteis e reflexivos", escreve Metcalf.
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A cultura da empresa e os acordos e valores subjacentes devem sempre refletir a organização. Os acordos subjacentes podem girar em torno dos seguintes tópicos: abordagem centrada no cliente, transparência, etc.
Empregar princípios enxutos significa constantemente aumentar a eficiência, eliminar desperdícios e melhorar o valor entregue aos clientes. A abordagem ágil também requer análise contínua das práticas e processos da empresa.
O quarto elemento de uma empresa ágil é a própria metodologia de desenvolvimento ágil baseada no Manifesto Ágil.
O Manifesto Ágil, escrito por engenheiros de software e desenvolvedores, Kent Beck, Jeff Sutherland, Martin Fowler, Ken Schwaber, afirma:
"Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver software fazendo isso e ajudando outros a fazerem isso. Através deste trabalho, passamos a valorizar:
Ou seja, embora haja valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda."
No final de 2014, a produtora de brinquedos dinamarquesa Lego estava sofrendo com:
Para resolver esses problemas contínuos, em janeiro de 2015 a empresa transformou toda a sua organização de jogos DS em uma equipe de equipes, introduziu um ritmo de sprint compartilhado, descentralizou a sincronização e o gerenciamento de dependências e eventos de planejamento em grande escala a cada oito semanas. No final, o experimento ágil teve muitos efeitos positivos, não apenas no DS, mas também em outros departamentos que colaboram com ele.
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A mudança para o modelo ágil para a Lego resultou em:
Os consultores ágeis que lideraram o experimento, Henrik Kniberg e Eik Thyrsted Brandsgård, disseram: "[...] Isso melhorou a motivação dos membros da equipe. Ir para o trabalho é mais divertido quando há menos confusão e menos desperdício. E pessoas motivadas fazem um trabalho melhor, então é um ciclo positivo! Outro impacto que vimos é que outras partes da LEGO visitam a reunião, ficam super inspiradas e começam a explorar como implementar alguns desses princípios e práticas em seu próprio departamento. Na verdade, o ágil está se espalhando como um vírus dentro da empresa, e a natureza altamente visível do evento de planejamento PI é como um catalisador."
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