Il Problema dell'Avvio a Freddo

Sinossi

Quando un prodotto in rete viene lanciato, si trova di fronte a un problema di tipo uovo e gallina: le persone devono usarlo perché valga qualcosa. Pensate a Facebook, Slack o Airbnb. Quindi, come si avvia la prima rete senza un punto di partenza? Andrew Chen, General Partner presso Andreessen Horowitz, chiama questo il Problema del Freddo Inizio.

Il Problema dell'Avvio a Freddo è il tentativo di Chen di aiutarci a capire meglio gli effetti di rete: come risolvere il Problema del Freddo Inizio, come scalare gli effetti di rete, come gestire i plateau di crescita, e così via. La Teoria del Freddo Inizio di Chen è suddivisa in 5 fasi: 1. il problema del freddo inizio; 2. il punto di svolta; 3. la velocità di fuga; 4. raggiungere il soffitto; 5. il fossato.

Riassunto

1. "Il problema del freddo inizio"

Per superare il Problema del Freddo Inizio, le aziende tendono a iniziare con una singola rete, quello che Chen chiama una 'rete atomica'. Questa è forse l'idea più cruciale del libro. I prodotti in rete tendono a iniziare in piccolo, in una singola città, campus universitario, o in piccoli test beta presso singole aziende, come quando Facebook è stato lanciato all'Università di Harvard. "Solo una volta che hanno successo in una rete più piccola, costruiscono nel tempo fino a conquistare eventualmente il mondo," scrive Chen. Inoltre, le reti atomiche appropriate sono spesso più piccole di quanto gli imprenditori pensino. Le prime reti atomiche di Uber non erano città come San Francisco; '5pm alla stazione Caltrain a 5th e King Street' è più accurato.

I prodotti in rete dovrebbero concentrarsi sulla più piccola rete necessaria per sostenere il prodotto. Diversi prodotti richiedono reti iniziali di dimensioni diverse. Per Slack, un piccolo team all'interno di un'azienda è sufficiente perché la piattaforma funzioni. Ma, quando la carta di credito è stata lanciata per la prima volta dalla Bank of America nel 1958, è stato fatto in tutta Fresno, California.

La BoA capiva che affinché una carta di credito funzionasse, un numero sufficientemente grande di persone doveva aderire - abbastanza per i commercianti e i consumatori per trarre valore dal nuovo sistema. Nonostante la differenza di scala - Slack con 4 o 5 colleghi, la carta di credito della BoA con 60.000 residenti di Fresno - i principi delle reti atomiche sono gli stessi. Inizia il più piccolo possibile che il tuo prodotto permetterà. Una volta che la prima rete è stata coltivata, il processo può essere ripetuto (quando un prodotto raggiunge il suo "punto di svolta," che sarà discusso nella prossima sezione).

Attrarre il lato difficile

Chen distingue anche tra il lato facile e difficile di una determinata rete. Per risolvere il problema dell'avvio a freddo, i prodotti devono, prima di tutto, attrarre il lato difficile: venditori su un mercato, creatori di contenuti su una piattaforma video, o nel caso di Tinder, donne attraenti. Tinder è stato lanciato nel campus dell'Università della California del Sud. I fondatori hanno sfruttato i loro amici popolari per promuovere l'app alle feste. Gli studenti dovevano scaricare Tinder per consentire l'accesso alle feste.Il giorno successivo, centinaia di studenti con la stessa mentalità e con i postumi di una sbornia hanno avuto una seconda possibilità di amore tramite Tinder.

La densità della rete è fondamentale. Per quanto piccola sia la prima rete, i suoi nodi devono trovare valore nel prodotto e l'interazione di un nodo con il successivo deve essere alta. Anche la semplicità è fondamentale per il successo di un prodotto. Zoom, ora valutata decine di miliardi, ha eclissato app come Skype e Microsoft Teams. Il prodotto è volutamente essenziale. Secondo Chen, Zoom è la tempesta perfetta di prodotto killer e capacità virale.

La semplicità di Zoom è un punto di forza quando si tratta della capacità dell'azienda di far crescere la sua rete, scrive Chen. Quando il concetto del prodotto e il suo valore sono semplici da descrivere, diventa più facile diffonderli da utente a utente. Zoom, e decine di altri prodotti in rete, assicurano che i primi clienti vengano acquisiti senza attriti rendendo il prodotto gratuito. È già abbastanza difficile costruire una rete atomica; perché renderla ancora più difficile erigendo barriere?

2. Punto di svolta

Il successo di Tinder tra le confraternite e le sorellanze dell'Università della California del Sud, ottenuto organizzando feste tra studenti universitari popolari, ha sbloccato altre università in America. Tinder aveva costruito diverse reti nel modo giusto: concentrarsi sul pubblico giusto (in questo caso giovani studenti in cerca d'amore). Ad un certo punto, Tinder ha raggiunto il punto di svolta per gli effetti di rete: costruire reti di utenti impegnati è diventato facile.L'azienda aveva scoperto una strategia ripetibile.

LinkedIn, come molti altri, ha utilizzato una strategia su invito, che è stata di successo per un motivo chiave, spesso trascurato: mirando a un piccolo gruppo iniziale e permettendo loro di invitare chiunque scelgano, la proliferazione della rete avviene da sola. È una soluzione che risolve il problema più difficile di tutti, perché i professionisti di livello medio, quelli più propensi a utilizzare e trarre beneficio da LinkedIn, inviteranno altre persone simili. Così, LinkedIn ha raggiunto il suo punto di svolta dopo circa una settimana. Ha coinvolto i suoi utenti, ed era prezioso oltre la comunità tecnologica dei primi adottanti.

Oltre a cose come la sovvenzione del mercato e le strategie su invito, altri metodi, come l'avvio di un prodotto, possono garantire che i prodotti che si basano sulle comunità non si esauriscano, à la Reddit (i fondatori avrebbero postato manualmente sulla pagina principale del sito con decine di account bot). Questo era necessario per Reddit per costruire slancio e acquisire una base di utenti principale. Gli utenti organici hanno presto iniziato a postare i loro contenuti, rendendo gli account bot dei fondatori superflui. Ma quel kickstart era cruciale.

3. "Velocità di fuga"

Dopo che una startup risolve il Problema di Avvio a Freddo e raggiunge il suo punto di svolta (quando l'avvio di nuove reti diventa replicabile), la prossima fase, almeno per i prodotti di successo, è la Velocità di Fuga. Questo è quando i prodotti scalano la loro crescita.

Chen suddivide gli effetti di rete in 3 tipi: Coinvolgimento, Acquisizione ed Economia.

L'Effetto di Coinvolgimento è ciò che accade quando un prodotto diventa più coinvolgente (e più interessante) man mano che si uniscono più utenti. Aziende come LinkedIn, Facebook e Slack hanno sfruttato bene l'effetto di rete del coinvolgimento, il che permette loro di aumentare la ritenzione nel tempo. Le migliori aziende fanno questo in 3 modi.

Prima di tutto, i prodotti di rete di successo creano nuovi casi d'uso man mano che si sviluppa una rete. Ad esempio, man mano che Slack diventa più popolare all'interno di un'azienda, vengono creati nuovi chat, dove i colleghi discutono di tutto (relativo al lavoro o meno), il che stimola l'interazione. In secondo luogo, i prodotti rafforzano il ciclo 'loop' di un prodotto, dove gli utenti in una rete interagiscono (per Slack potrebbe essere un manager che condivide un file con un collaboratore diretto, che a sua volta 'chiude' il ciclo con la competizione del compito). Terzo, i prodotti riattivano gli utenti persi.

L'Effetto di Acquisizione è essenzialmente la crescita virale attraverso l'uso organico - l'effetto di rete che alimenta l'acquisizione di nuovi clienti. PayPal è un buon esempio di questo effetto virale. Inizialmente, un'azienda che faticava a immaginare il 'cliente perfetto', alla fine si è agganciata a eBay, dove PayPal era già utilizzato da centinaia di venditori (senza che il team di PayPal lo sapesse). PayPal ha seguito questa strada e ha creato i propri distintivi 'paga con PayPal' da posizionare sugli articoli di eBay.

Quando un prodotto ha una funzione integrata che incoraggia la collaborazione, può diffondersi autonomamente. "Questo è il Duo Prodotto/Rete all'opera di nuovo, dove il prodotto ha caratteristiche per attrarre persone alla rete, mentre la rete porta più valore al prodotto," scrive Chen. Infine, l'"Effetto Economico" è dove gli effetti di rete migliorano i modelli di business nel tempo tramite algoritmi di feed migliorati, tassi di conversione aumentati, prezzi premium e altro.

4. "Raggiungere il soffitto"

Dopo un periodo di crescita virale (Velocità di Fuga), anche le startup più formidabili raggiungono il soffitto. Il grafico di crescita passa da una mazza da hockey a una linea ondulata (se l'azienda va bene), dove i prodotti raggiungono un plateau e poi ritornano a crescere, ancora e ancora. Per mantenere la crescita, i prodotti in rete devono rimanere proattivi. "Affrontare il soffitto è una battaglia senza fine," scrive Chen.

Saturazione

Ci sono alcune cause di rallentamento dalla 'crescita a razzo'. Una è la saturazione. Questo accade quando un prodotto cresce per dominare il suo mercato e non ha più mondi da conquistare. Allo stesso tempo, i canali di marketing che un'azienda utilizza diventano meno efficaci nel tempo (come con i banner pubblicitari e il marketing via email), che Chen chiama "la legge dei clickthrough di merda."

Quando la rete si ribella

Questo accade quando il 'lato duro' della rete, ovvero la minoranza di utenti che crea un valore sproporzionato e di conseguenza ha un potere sproporzionato, riconosce la propria influenza e richiede condizioni migliori. Questo è accaduto quando i conducenti Uber più preziosi hanno richiesto una retribuzione e benefici migliori. Man mano che un'azienda diventa enorme, diventa difficile mantenere tutti felici.

Settembre eterno

Mentre il lato duro evolve, anche il resto della rete cambia. In quello che Chen chiama il settembre eterno, quando si raggiunge un pubblico mainstream, ciò che ha reso speciale la comunità iniziale di un prodotto si perde. L'utilizzo diventa meno interessante man mano che la rete si espande.

Sovraffollamento

Un altro modo comune per raggiungere il limite è attraverso il sovraffollamento, dove la scoperta di persone e contenuti pertinenti diventa difficile. Questo problema deve essere risolto prima che gli utenti inizino a lasciare. Le soluzioni spesso includono cose come la funzionalità di ricerca, i feed algoritmici o gli strumenti di cura.

Le startup che si concentrano sulla distribuzione dal basso verso l'alto (cioè mirano prima ad altri piccoli clienti), come Slack, Dropbox o Zoom, vedranno inevitabilmente rallentare la loro crescita. Il problema è che i clienti più piccoli si disimpegnano più facilmente perché, tra le altre ragioni, sono più sensibili al prezzo rispetto ai clienti più grandi (sono più propensi a esaurire i soldi o a cambiare il loro modello di business, ad esempio).Pertanto, è comune che un prodotto in rete raggiunga un soffitto dopo aver costruito le sue prime reti atomiche. Per risolvere questo problema, una startup dovrebbe rimanere proattiva con l'aggiunta di nuove funzionalità (e nel caso di B2B, concentrarsi sulle vendite aziendali).

5. Il fossato

Il Fossato è l'ultima fase della Teoria del Cold Start di Chen ed è riguardo a una rete di successo che difende il suo territorio con effetti di rete. Warren Buffett ha popolarizzato il concetto del fossato competitivo. Ha sostenuto che per fare buoni investimenti, si dovrebbe determinare il vantaggio competitivo di un'azienda, e soprattutto, la durata di quel vantaggio. Per prodotti in rete come Slack o Airbnb, il loro software e le funzionalità possono essere replicati abbastanza facilmente. Invece è la difficoltà di clonare la loro rete che rende questi tipi di prodotti difendibili.

Ciclo vizioso, ciclo virtuoso

Tutte le aziende nello stesso campo hanno effetti di rete: è il modo in cui li si scala e li si sfrutta che conta. Le piccole aziende hanno alcuni vantaggi, ovvero velocità e mancanza di sacre mucche. Quelle più grandi hanno relazioni consolidate, manodopera e linee di prodotto su cui fare affidamento. Le piccole aziende usurpano spesso quelle più grandi (Facebook ha spazzato via MySpace); le grandi aziende respingono spesso quelle piccole (Airbnb ha respinto la società imitatrice Wimdu). Per i dirigenti di aziende sia grandi che piccole, ci sono modi per navigare la concorrenza con l'altro.

Selezione accurata

Questo è quando un'azienda, solitamente più piccola, concentra le sue risorse per acquisire una piccola rete da un'altra azienda. Un esempio è come Airbnb ha preso l'idea delle stanze condivise da Craigslist e ne ha fatto un intero prodotto. In questo caso David (Airbnb) era il selezionatore accurato; Golia (Craigslist) non poteva difendere tutte le sue reti. Quando Craigslist ha impedito ad Airbnb di reindirizzare i suoi utenti, Airbnb aveva già costruito la sua rete atomica.

Lanci di grande impatto a fallimenti di grande impatto

Quando un marchio globale lancia un nuovo prodotto di lusso, l'entusiasmo cresce. Nel contesto dei prodotti in rete, questo tipo di lancio spesso fallisce. Google+, lanciato nel 2011, ha fatto un capitombolo a causa della sua strategia di go-to-market. Mentre la quantità degli utenti (iscrizioni grezze e utenti attivi mensili) era prevedibilmente gigantesca - entro pochi mesi, Google ha annunciato 90 milioni di iscrizioni - la qualità degli utenti era gravemente carente.

Gli utenti hanno sentito parlare di Google+ attraverso la stampa, non dagli amici. A causa di ciò, l'engagement era scarso. Gli utenti passavano in media 3 minuti al mese su Google+ al momento del lancio; nello stesso periodo, gli utenti di Facebook passavano in media 6-7 ore al mese. Il lancio di Google+ si basava sull'hype, e non ha mai avuto la forza delle piccole reti che i prodotti di successo hanno.

Competere sul lato difficile

Quando c'è una battaglia tra reti, sono le reti stesse che sono in gioco. Competere sul lato difficile significa quando una rete indirizza le sue risorse verso la difesa (o l'attacco) della parte della rete che aggiunge il maggior valore. Un esempio di ciò è stato quando Uber è entrata in una feroce competizione con Lyft e Sidecar per i conducenti.

Bundling

Il bundling è quando una rete più grande utilizza le sue risorse come trampolino di lancio in un altro dominio di prodotto. Le aziende di questa dimensione possono risolvere il Problema di Avvio a Freddo e stabilire trazione, a condizione che il prodotto stesso sia abbastanza buono. In un "colpo di genio del marketing di prodotto" secondo Chen, Microsoft ha raggruppato Word ed Excel per creare Microsoft Office. È stato fatto uno sforzo per abilitare l'interoperabilità tra le app di Office. Il resto è storia. A condizione che il prodotto sia eccezionale e faccia avanzare l'industria in qualche modo importante, il bundling può essere uno strumento potente per accelerare il successo.

Benefici

Il problema dell'avvio a freddo di Andrew Chen è un libro unico e ambizioso pieno di intuizioni.Per la prima volta, gli imprenditori di prodotti in rete, come piattaforme di social media o mercati online, hanno una guida passo-passo che possono utilizzare per navigare nei lanci di prodotti: come decollare, trappole da evitare, metodi per scalare, come competere sia come piccolo pesce che come leader di mercato, scorciatoie mentali per idee complesse, e altro ancora. Con recenti case study, alcuni dei quali ha vissuto in prima persona, Chen ha creato termini e quadri per tutte le fasi di un'impresa, per metodi che hanno servito le persone più di successo al mondo'.