Spielen, um zu gewinnen: Wie Strategie wirklich funktioniert

Zusammenfassung

Spielen Sie das Spiel oder spielen Sie, um zu gewinnen? Die Chancen stehen gut, dass Ihre Konkurrenten Letzteres tun. Entwickeln Sie eine Gewinnstrategie für Ihr Unternehmen, Ihre Geschäftseinheit oder den Start eines neuen Produkts mit dem ehemaligen Procter & Gamble CEO A.G. Lafley und dem Co-Autor Roger L. Martin's Rezept für Erfolg.

Lafley und Martin legen die einfachen Schritte der Strategie in Form von fünf Fragen dar, von denen die wichtigsten "Wo spielen?" und "Wie gewinnen?" sind. Sobald diese Entscheidungen getroffen sind, entwickeln Sie die Kernkompetenzen und Managementsysteme, die sie unterstützen. Nutzen Sie diese Buchzusammenfassung als Leitfaden, um eine wettbewerbsfähige Geschäftsstrategie zu setzen und Ihr Unternehmen von anderen zu unterscheiden.

Top 20 Erkenntnisse

1. Treffen Sie fünf Entscheidungen, um eine Geschäftsstrategie zu erstellen: 1) Artikulieren Sie einen Gewinnanspruch; 2) Bestimmen Sie, wo Sie spielen wollen; 3) Wissen Sie, wie Sie an Ihrem gewählten Ort gewinnen können; 4) Entwickeln Sie die Kernkompetenzen, die zum Gewinnen erforderlich sind; und 5) Implementieren Sie die Managementsysteme, die den Erfolg unterstützen.
2. Betrachten Sie die Attraktivität eines gegebenen Marktes für andere Teile Ihres Geschäfts. P&G hat sich für Hautpflege entschieden, weil der Hautpflegemarkt Markentreue schafft, hochprofitabel ist, 25% des gesamten Schönheitsmarktes ausmacht und Verbraucherkenntnisse generiert, die auf P&Gs andere Produkte in Kategorien wie Haarpflege und Duft übertragen werden können.
3. Vermeiden Sie Selbstzufriedenheit in Zeiten des Triumphs. Während P&Gs Bounty 40% des Marktes für Papiertücher hatte, ergab eine Analyse, dass es zwei Kundentypen gab, bei denen Bounty nicht ausreichte: Menschen, die ein weiches, stoffähnliches Gefühl wollten, und Menschen, die preissensibel waren. Dies führte zu zwei neuen Hit-Produkten: Bounty Extra Soft und Bounty Basic.
4. Wenn Sie etwas Neues ausprobieren, berücksichtigen Sie zuerst Ihre geografischen Stärken oder Top-Kunden. P&G stellte fest, dass sie 85% der Gewinne aus 10 Ländern erzielen. Sie überlegten daher, wie sie in diesen 10 Kernländern starten und stabilisieren können und priorisierten dies gegenüber blindem globalen Wachstum.
5. Die Preisgestaltung ist ein Schlüsselelement einer Gewinnstrategie. Bevor P&G "Total Effects", ein High-End-Produkt, das sie von Drogerieregalen verkaufen wollten, auf den Markt brachten, ermittelten sie, wie sie sowohl Prestige-Käufer, die normalerweise Hautpflege in Kaufhäusern kaufen, als auch "Massenkäufer", die nicht gerne zu viel ausgeben, anziehen können.
6. Wählen Sie Ihre Partner weise. P&G ging bewusst eine Partnerschaft mit HP als IT-Partner ein. Da HP ein weit entfernter vierter Spieler, und nicht der Spitzenreiter in der Branche war, bedeutete diese Entscheidung, dass P&G für HP als größter Kunde Priorität hatte.
7. P&Gs komplette Neuausrichtung von Olay beweist, dass kluge Antworten auf die fünf Strategiefragen sich auszahlen. Als Ergebnis hatte "Olay jedes Jahr im nächsten Jahrzehnt ein zweistelliges Umsatz- und Gewinnwachstum: und wurde zu einer Marke mit einem Umsatz von 2,5 Milliarden Dollar.
8. Um Konkurrenten zu schlagen, sollten Sie alle Möglichkeiten entlang der Wertschöpfungskette in Betracht ziehen.Hershey's stellt eine teurere Schokoladenriegel mit hochwertigen Zutaten her. Mars stellt einen günstigeren Süßigkeitenriegel mit weniger teuren Zutaten her. Aber sie können etwa das Gleiche für ihre Süßigkeitenriegel verlangen, weil Mars Premium-Regale in Geschäften kauft, um das Spielfeld auszugleichen.
9. Berücksichtigen Sie bestehende Fähigkeiten, wenn die Go-to-Market (GTM) Strategie in Entwicklung ist. P&G hat Olay als Prestigeprodukt in den Regalen von Masseneinzelhändlern eingeführt und ein neues "Masstige" (Masse + Prestige) Segment geschaffen. Diese Kanalwahl nutzte ihre starken Beziehungen zu Masseneinzelhändlern und anderen Big-Box-Geschäften.
10. Im Jahr 2000 stammten nur 20% der Umsätze von P&G aus Schwellenländern, während 40% der Umsätze bei Wettbewerbern, Unilever und Colgate, aus diesen Geographien stammten. Strategische Entscheidungen darüber, auf welche Geographien und Produkte man sich konzentrieren sollte, führten 11 Jahre später zu 35% des Umsatzes aus Schwellenländern.
11. Entwickeln Sie Fähigkeiten mit Outsourcing. P&G hat sich mit "Produktzutaten-Innovatoren (Cellderma), Designern... und wichtigen Influencern (wie Beauty-Magazin-Redakteuren und Dermatologen)" zusammengetan, um die Fähigkeiten zur Gewinnung im Hautpflegebereich zu erhöhen.
12. Übersehen Sie nicht das Potenzial von Managementsystemen, um Ihre Strategie zu unterstützen. Als P&G in die Investition in Olay verdoppelte, schufen sie eine korrespondierende Personalinitiative mit dem Spitznamen "Liebe den Job, den du hast", um Top-Talente für diese Abteilung zu gewinnen. Besondere Vorteile beinhalteten verbesserte berufliche Entwicklungsmöglichkeiten.
13. Eine Schlüsselentscheidung für Olay war die Schaffung eines neuen Typs von Marketer - eines "technischen Marketers", der die Welten von Marketing und Hautpflegeexperten überbrückte. Diese Person konnte leichter das Vertrauen und die Unterstützung von Beauty-Redakteuren und Dermatologen gewinnen.
14. Sie können eine Gewinnermentalität auf eine Vielzahl von Geschäftsaktivitäten anwenden. Obwohl die Global Business Services (GBS) Einheit von P&G eine interne Einheit ist, die Dienstleistungen wie Einrichtungen und IT anbietet, konkurriert sie mit externen Unternehmen. Der Leiter von GBS argumentiert, dass "wenn die Geschäftseinheiten sie mögen, werden sie sie kaufen". Diese Politik stellt sicher, dass die Angebote wettbewerbsfähig und auf dem neuesten Stand sind.
15. Nehmen Sie keinen übermäßig vereinfachten Ansatz, um zu definieren, was Gewinnen bedeutet. Obwohl P&G in vielen breiten Kategorien den weitaus größten Marktanteil hatte, zeigte ein genauerer Blick auf spezifische Produkte und Geographien, dass "die besten Wettbewerber oft lokale Unternehmen, Eigenmarken-Wettbewerber und kleinere Konsumgüterunternehmen waren".
16. Denken Sie sorgfältig über Ihren Weg zum Sieg nach. Im Jahr 1984 wollte P&G im Wäschereimarkt gewinnen, ohne eine Wettbewerbsreaktion von Wisk, also als Liquid Tide auf den Markt kam, ging das Unternehmen nicht auf den Marktanteil von Wisk. Stattdessen konzentrierten sie sich auf das allgemeine Marktwachstum.
17. Berücksichtigen Sie die unerwarteten Vorteile, die ein "nicht-kern" oder anderweitig unattraktives Geschäft für Ihr breiteres Unternehmen haben könnte.P&G verkauft feine Düfte nicht, weil sie ordentlich in andere Produktkategorien passen, sondern weil die durch feine Düfte erzeugten Verbrauchererkenntnisse auf ihre Kernkategorien wie Haarpflege und Hautpflege ausgedehnt werden.
18. Betrachten Sie alternative Gewinnmöglichkeiten. P&G hat die "ForceFlex"-Technologie für Müllsäcke entwickelt, die es ihnen ermöglicht, mehr zu dehnen und weniger zu reißen. Aber der Markt war bereits sehr wettbewerbsintensiv zwischen den Marken Glad und Hefty. Daher startete P&G ein Joint Venture und lizenzierte die Technologie an die Glad-Hersteller und genoss einen Anteil an den Gewinnen.
19. Denken Sie daran, dass eine Gewinnstrategie zeitabhängig ist. Ihre Erfolgsschlüssel werden mit der Zeit aufgrund sich verändernder Dynamiken und sich entwickelnder Wettbewerbslandschaften weniger wirksam. Das Wichtigste für einen Organisationsleiter, so Lafley, ist es, "die strategische Denkfähigkeit in Ihrer Organisation aufzubauen."
20. Die Kultur von P&G war zunächst nicht förderlich für Strategiediskussionen. Einheitenleiter erstellten unabhängig Pläne und präsentierten sie den Vorgesetzten in langen, einseitigen Präsentationen ohne bedeutenden Dialog. Diese Praxis änderte sich, als Führungskräfte einen "assertiven Anfragen"-Kommunikationsstil förderten und eine Denkweise betonten, die besagt: "Ich habe eine Meinung, die es wert ist, gehört zu werden, aber mir könnte etwas entgehen."

Zusammenfassung

In Spielen, um zu gewinnen: Wie Strategie wirklich funktioniert erläutert der ehemalige P&G-CEO A.G. Lafley, wie man eine erfolgreiche Strategie für sein Unternehmen entwickelt und umsetzt, mit einem Grundprinzip, das die Bedeutung des Spielens zum Gewinnen, nicht nur des Spielens des Spiels, betont. Eine Gewinnaspiration, die sich auf die Zufriedenstellung der Kundenbedürfnisse konzentriert, ist der Anfang, aber die wichtigsten Fragen folgen: Wo werden Sie spielen und wie werden Sie dort gewinnen? Laut Lafley sollten alle diese Entscheidungen gut recherchiert, datengetrieben und im Licht des Wettbewerberverhaltens betrachtet werden. Schließlich muss ein Unternehmen, um die Strategie umzusetzen, Kernkompetenzen identifizieren und entwickeln und einen Managementansatz verfolgen, der eine Kultur der Strategie insgesamt unterstützt.

Eine Gewinnaspiration

Einige Unternehmen formulieren ihre Gewinnaspiration und nennen das die Strategie. Die Definition der Gewinnaspiration ist ein notwendiger Teil der Strategie, aber es ist nur der erste Schritt. Diese Aussagen können Kennzahlen wie Umsatz, Rentabilität und Marktanteil enthalten, aber diese Zahlen werden den Worten und Phrasen, die Ihren Kunden beschreiben und wie Sie ihnen dienen möchten, nachstehen. Ohne den Kunden im Mittelpunkt sind die anderen Ziele vergeblich. Zum Beispiel könnte die Gewinnaspiration von P&G, anstatt zu sagen, dass sie eine marktführende, profitable Hautpflegelinie haben, "Frauen zu helfen, gesündere, jünger aussehende Haut zu haben" oder "Frauen sich schön fühlen zu lassen" sein."

Unternehmen oder Führungskräfte, die zu sehr auf Produktmerkmale und Leistung fokussiert sind, leiden unter "Marketing-Kurzsichtigkeit", was bedeutet, dass sie "von den Produkten, die sie herstellen, geblendet sind und den größeren Zweck oder die wahren Marktdynamiken nicht sehen können." Die Menschen, denen Ihre Produkte dienen, sollten immer im Vordergrund stehen, sonst wird das Gewinnstreben abgestanden. Da eine Gewinnaspiration nur der Anfang einer umfassenden Strategie ist, kann und sollte sie allgemein gehalten werden. Die Beantwortung der vier anderen Strategiefragen wird die notwendigen Details liefern. Einige Beispiele sind:

• Starbucks – "Den menschlichen Geist inspirieren und pflegen – eine Person, eine Tasse und ein Viertel nach dem anderen."
• Nike – "Inspiration und Innovation für jeden Athleten* auf der Welt bringen. *Wenn du einen Körper hast, bist du ein Athlet."
• McDonald's – "Sei der Lieblingsort und die Lieblingsart unserer Kunden zu essen."

Die Ermächtigung einzelner Geschäftseinheiten, ihre eigenen Gewinnziele zu setzen, kann alle Aspekte einer Organisation verändern, auch Einheiten, die nicht extern verkaufen. Zum Beispiel hat P&G eine interne Einheit namens "Global Business Services" geschaffen, die Dienstleistungen wie IT-Support, Facility Management und Mitarbeiterdienste für P&G-Geschäftseinheiten weltweit anbietet. Das Geschäftsmodell war finanziell gesund, aber P&G-Führungskräfte, die auf Gewinn ausgerichtet waren, hatten einen höheren Standard für GBS.

Filippo Passerini war für GBS verantwortlich und stellte fest, dass GBS in seinem Bereich nicht wirklich gewann. Er war nicht überzeugt, dass GBS in seiner derzeitigen Struktur den größten Wert für P&G schuf. Was wäre, wenn sie GBS ausgliederten und als eigenständige Einheit Dienstleistungen für andere Unternehmen anbieten würden? Was wäre, wenn sie GBS auflösten und einen Vertrag mit einem Unternehmen abschlossen, das die verschiedenen Dienstleistungen unabhängig voneinander erbringen würde?

Dies waren für eine Zeit lang die einzigen Optionen auf dem Tisch, bis Passerini einen anderen Ansatz vorschlug. Eine Gewinnstrategie für die Bereitstellung von Dienstleistungen für P&G-Geschäftseinheiten könnte einen kombinierten Ansatz bedeuten. Die Fähigkeit, die besten Dienstleistungen zu den niedrigsten Kosten und mit den größten zusätzlichen Vorteilen zu erhalten, bedeutete, dass man mit mehr als einem Dienstleister in einem "Best-of-Breed"-Ansatz zusammenarbeitete, anstatt mit einem einzigen Konglomerat, was damals das vorherrschende Modell war.

"Passerini erkannte, dass Spezialisierung die Qualität erhöhen und die Kosten für BPO-Lösungen senken könnte... Außerdem gab es eine Risikominderung durch die Zusammenarbeit mit mehreren Partnern, und sie konnten gegeneinander benchmarked werden... Schließlich würde das Outsourcing die verbleibenden GBS-Ressourcen freisetzen, um in P&Gs Kernkompetenzen zu investieren", erklärt das Buch.

Das Streben nach Gewinn erfordert viel mehr als nur einen Mehrheitsmarktanteil. Es bedeutet, die Kunden wirklich zu verstehen und ihre Bedürfnisse nicht aus den Augen zu verlieren.Es bedeutet nicht nur "spielen um zu spielen" oder die Arbeit zu erledigen, sondern immer nach Möglichkeiten zu suchen, mehr Wert sowohl für Kunden als auch für Ihr Unternehmen zu generieren.

Wo spielen

Obwohl "wo" Geographie impliziert, umfasst die Frage, wo man spielen soll, um eine gewinnende Aspiration zu erfüllen, fünf Kategorien: 1) Geographie; 2) Produkttyp; 3) Verbrauchersegment; 4) Vertriebskanal; und 5) vertikale Produktionsstufe. Eine solide Strategie zu verfolgen bedeutet, umfangreiche Informationen in jedem dieser Bereiche zu sammeln und eine bewusste Entscheidung entlang jedes Parameters zu treffen.

Hier sind einige andere wichtige Fragen, die Sie bei der Entwicklung Ihrer Strategie berücksichtigen sollten. Welche Geographien sind die größten und profitabelsten Märkte, oder gibt es bestimmte Länder, in denen Ihr Unternehmen Erfahrung und Expertise hat? Welche Produkttypen sind gefragt, oder welche Produkt- oder Dienstleistungswahl ermöglicht einen deutlichen Vorteil und erzielt über die längste Zeit hohe Margen? Wie sind die Verbraucher segmentiert und welches Segment ist am attraktivsten? Gibt es eine natürliche Kanalwahl oder eine, an die die Kunden gewöhnt sind zu kaufen? Und welche Vorteile könnte die Ausweitung der Geschäftstätigkeit auf verschiedene Ebenen der Wertschöpfungskette haben?

Einige dieser fünf "wo spielen" Entscheidungen werden je nach Situation und Unternehmen unterschiedlich gewichtet. Zum Beispiel verbringen Start-ups viel Zeit mit der Entwicklung und Verfeinerung eines bestimmten Produkts oder Dienstleistung. Ein etabliertes Unternehmen, das wenig Wachstum sieht, könnte den Umsatz durch eine erneute Analyse ihrer Verbrauchersegmentierung beleben, um Wachstumsbereiche zu finden. Bei den fünf "wo spielen" Fragen ist die wichtigste Überlegung, sowohl die quantitativen als auch die qualitativen Daten im Licht Ihrer aktuellen Ziele und Fähigkeiten zu analysieren und bewusste Entscheidungen zu treffen, die Ihre gewinnende Aspiration widerspiegeln.

P&G begann jeden Versuch, die "wo spielen" Entscheidungen zu treffen, mit einer eingehenden Übung, um den Verbraucher zu verstehen.

"Nur durch eine konzertierte Anstrengung, den Verbraucher, seine Bedürfnisse und die Art und Weise, wie P&G diese Bedürfnisse am besten bedienen kann, zu verstehen, ist es möglich, effektiv zu bestimmen, wo man spielen soll - welche Geschäftsfelder man betreten oder verlassen soll, welche Produkte man verkaufen soll, welche Märkte man priorisieren soll, und so weiter." P&G hatte eine robuste Verbraucherforschungsabteilung im Haus, um qualitative Studien wie Hausbesuche durchzuführen, aber sie vergaben Umfragen und andere quantitative Forschungen.

Bei der Überlegung, "wo spielen", gehen Sie nicht nur für die niedrig hängenden Früchte. Ein Markt, der sonst wettbewerbsfähig und entmutigend erscheinen mag, könnte eine gute Wahl für Ihr Unternehmen sein, wenn das Angebot wirklich einzigartig ist und die Eintrittsstrategie klug ist. Im Jahr 1984 war Waschmittel hauptsächlich pulverförmig. Unilevers Marke Wisk war mit einer innovativen flüssigen Form führend. Als Tide sich entschied, als Liquid Tide einzutreten, wussten sie, dass sie gegen einen starken Konkurrenten antreten würden.Aber die Führungskräfte von P&G hatten sich entschieden, "wo zu spielen", basierend auf Prognosen, dass Flüssigwaschmittel ein starkes Gesamtwachstum erleben würde. Daher, obwohl "Wisk keinen Anteilspunkt an Liquid Tide abgab", wuchs der Markt insgesamt und Liquid Tide brachte neue Flüssigwaschmittelkunden auf den Markt. "Liquid Tide schuf neue Verbraucher für Flüssigwaschmittel, und keiner von ihnen hatte eine Loyalität zu Wisk."

Wie man gewinnt

Die Beantwortung der Fragen "wo zu spielen" ist eine steile Aufgabe, aber die Definition von "wie zu gewinnen" ist genauso wichtig. "Gewinnen bedeutet, eine bessere Verbraucher- und Kundenwertgleichung als Ihre Wettbewerber zu bieten und dies auf nachhaltiger Basis", so die Autoren.

Produkte und Dienstleistungen "gewinnen", wenn sie entweder differenziert sind (und Preisaufschläge verlangen können) oder wenn sie eine "Kostenführerschaft" haben und ein nahezu ähnliches Produkt zu Wettbewerbsangeboten anbieten können, aber deutlich weniger verlangen. Aufgrund seiner Größe und seines Umfangs kann P&G die Produktionskosten niedrig halten und wettbewerbsfähige Preise verlangen. Aber es konkurriert hauptsächlich als Differenzierer, der stets bemüht ist, die neue Produkttechnologie oder Kundensegmente zu finden, die ungenutzt oder unbedient sind. Dies erfordert eine robuste Forschungs- und Entwicklungsabteilung sowie ein tiefes Verständnis für das Verhalten der Kunden. P&G hat beides.

Gain war ein kämpfendes P&G Waschmittelprodukt. Sein Markenmanager bat den CEO zu einem Zeitpunkt, die Marke zu töten. Die Marke Gain war praktisch aus dem Geschäft, als das Management das Team bat, es "noch einmal zu versuchen". Das Team begann mit der Analyse der Verbrauchersegmente für Waschmittel, um Einblicke darüber zu gewinnen, wie man gewinnen kann. Sie entdeckten, dass "eine kleine, aber leidenschaftliche Gruppe von Verbrauchern weder von Tide noch von irgendeinem anderen Wettbewerbsprodukt gut bedient wurde. "Dieses Segment legte großen Wert auf das sensorische Wascherlebnis - auf den Duft des Produkts in der Box, den Duft während des Waschprozesses und vor allem den Duft sauberer Kleidung."

Die Produktmanager von Gain entschieden, dass sie auf ihre eigene Weise im Waschmittelmarkt gewinnen könnten, indem sie das Produkt wurden, das diesen Bedarf deckt. Diese Verschiebung erforderte eine konzertierte Anstrengung, die Marke neu zu positionieren und das Produkt zu verbessern, um den Erwartungen dieses Segments gerecht zu werden. Designer überdachten die Verpackung, um sie lebendig, geschäftig und unverkennbar kühn zu gestalten. Duft und das sensorische Erlebnis der Verwendung von Gain wurden in der Werbung und in den Geschäften prominent hervorgehoben. Gain ist jetzt eine Milliarden-Dollar-Marke.

Gain ist ein Beispiel dafür, wie man eine stagnierende Marke belebt, indem man analysiert, "wie man gewinnt" in einem spezifischen Verbrauchersegment. Pampers Windeln sind ein weiteres Beispiel dafür, wie P&G entdeckt hat, wie man gewinnt, aber diesmal in einer neuen Geographie. Die Führungskräfte hatten beschlossen, Pampers nach Asien zu expandieren, kämpften aber damit, wie sie das Produkt zu einem Preis verkaufen könnten, der bei den Verbrauchern dort Anklang findet.Typischerweise entscheiden sich Führungskräfte beim Eintritt in einen aufstrebenden Markt für einen von zwei Ansätzen zum Produktdesign, beide Strategien zielen darauf ab, die Produktkosten niedrig zu halten, um den Verkauf zu einem niedrigeren Preis zu ermöglichen. Der erste ist der "Trickle-Down"-Ansatz, bei dem Produktinnovationen erst in aufstrebende Märkte eingeführt werden, nachdem ihre unterscheidende Technologie anderswo veraltet ist. Die zweite Taktik war eine "Bare-Bones"-Methode, bei der Designer viele der Premium-Produktattribute entfernen, was zu einem erschwinglichen, aber minderwertigen Produkt führt. Aber P&G hatte eine andere Idee für Windeln in Asien.

Anstatt eine der beiden erwarteten Optionen zu wählen, gingen die Führungskräfte von P&G einen dritten Weg. Diese Methode entsprach den Standardpraktiken von P&G anderswo im Unternehmen - "Beginnen Sie mit dem Verbraucher". Anstatt ein veraltetes oder minderwertiges Produkt in Asien anzubieten, beschlossen sie, so viel wie möglich über die Gewohnheiten und Praktiken beim Wickeln von Babys in Asien zu lernen. Die verantwortliche Führungskraft forderte ihr Team auf, "Lasst uns herausfinden, was diese Verbraucher tatsächlich brauchen und diese Windel bauen. Sie bauen nur das, was sie brauchen; Sie bauen nicht all die Extras, die nur Verbraucher in entwickelten Märkten erwarten." Das Team stellte fest, dass der Erfolg bei Windeln in Asien eine Windel erforderte, die zum Preis eines Eis verkauft werden konnte. Sie positionierten ihr Marketing neu, um zu betonen, wie Einwegwindeln die Sauberkeit verbessern, Krankheiten reduzieren und Babys einen besseren Schlaf ermöglichen können. Das einfachere Produkt zu einem angemessenen Preis, zusammen mit der Neupositionierung der Marke, bedeutete, dass P&Gs Pampers in Asien gewinnen konnten.

Die erforderlichen Fähigkeiten

Laut Lafley und Martin sind "Fähigkeiten die Karte von Aktivitäten und Kompetenzen, die spezifische Entscheidungen darüber, wo man spielen und wie man dort gewinnen kann, entscheidend unterstützen."

Die Fähigkeiten, die Ihr Unternehmen benötigt, um eine erfolgreiche Strategie umzusetzen, ergeben sich natürlich aus Ihren Entscheidungen darüber, wo Sie spielen und wie Sie dort gewinnen können. Beispiele für diese Fähigkeiten sind Branding und Marketing, Channel-Beziehungen und Vertriebsnetzwerke oder Industriedesign und Fertigung. Bei der Einführung einer neuen Strategie ist es von größter Bedeutung, einen Plan zur Entwicklung oder Beschaffung der erforderlichen Fähigkeiten zu erstellen. Lafley skizziert die fünf Kernkompetenzen, die P&G nutzt. Diese kommen in irgendeiner Weise in den Strategie-Setting-Übungen von P&G zum Einsatz.

• Tiefes Verbraucherverständnis - P&G hat die einzigartige Fähigkeit, Kunden so gut zu kennen, dass sie zuverlässig neue Bedürfnisse identifizieren und erfüllen können, bevor die Kunden selbst oder Wettbewerber sie erkennen können.
• Innovation - Das Hauptziel von P&G mit ihrer Innovationsfähigkeit besteht darin, noch nie gesehene Produkte oder Geschäftspraktiken zu entwickeln, die bisher unerfüllte Kundenbedürfnisse erfüllen, oder bestehende Produkte auf die gleiche Weise zu verbessern.
• Markenaufbau – P&G legt großen Wert darauf, nicht nur starke Marken zu schaffen und aufzubauen, sondern auch zukünftige Führungskräfte in der Fähigkeit zu schulen, dies selbst zu tun. Dies stellt sicher, dass ihre ausgeprägte Fähigkeit zum Markenaufbau weiterhin besteht.
• Go-to-Market-Fähigkeit – P&G erkennt die Bedeutung, Kunden nicht nur zu erreichen, sondern sie zum "richtigen Zeitpunkt" und auf die "richtige Weise" zu erreichen. Die Perfektionierung dieser Schnittstelle führt zu erhöhten Verkäufen, was zusätzliche Vorteile für Einzelhandelspartner beinhaltet.
• Globale Skalierung – Bei P&G wird die globale Skalierung zum Vorteil aller Einheiten genutzt. Verbraucher- und geographische Erkenntnisse, Einkaufsmacht und Back-Office-Funktionen wie HR und IT werden alle durch die Skalierung und Größe von P&G verbessert.

Strategie als Teil der Unternehmenskultur – ein Managementsystem

Lafley als CEO und andere leitende Führungskräfte bei P&G wurden zunehmend frustriert von Geschäftseinheitsleitern, die während jährlichen Strategieüberprüfungssitzungen endlose PowerPoint-Präsentationen und ein unumstößliches Argument mitbrachten, warum die gewählte Strategie der richtige Weg war. Wo waren die offenen Diskussionen und ehrlichen Dialoge?

Laut dem Buch: "Leider waren die Managementteams über Jahrzehnte hinweg darauf trainiert worden, Strategieüberprüfungen als alles andere als eine Gelegenheit zum Austausch von Ideen zu sehen. Traditionell war es ihre Aufgabe, einen unangreifbaren Plan zu erstellen und ihn bis zum Tod zu verteidigen."

CEO Lafley hatte genug von diesen Meetings und beschloss, die Kultur zu verändern, um die Strategie zu einem zentralen Teil der P&G-Kultur zu machen. Hier sind einige wichtige Änderungen, die er vorgenommen hat.