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Anche alcune delle più grandi organizzazioni del mondo attuano strategie in modo inefficace, attribuendo erroneamente il loro successo alle capacità personali di prendere decisioni. Abbiamo letto il libro Buona Strategia, Cattiva Strategia di Richard Rumelt e scomposto le intuizioni chiave tra una buona e una cattiva strategia.
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Perché così tante organizzazioni sbagliano la strategia? Anche alcune delle più grandi organizzazioni del mondo fanno strategia in modo scadente, e attribuiscono erroneamente il loro successo alla loro abilità decisionale personale. I leader spesso fanno ciò che li fa sentire bene, indipendentemente dal fatto che aiuti o meno la loro azienda.
Abbiamo letto il libro Buona Strategia, Cattiva Strategia di Richard Rumelt e scomporremo le intuizioni chiave tra una buona e una cattiva strategia. Il "nucleo" di una buona strategia contiene tre componenti principali: diagnosi di un problema; una politica guida appropriata; e un insieme di azioni coerenti. Se ogni fase non viene trattata con cura, è inevitabile una cattiva strategia.
Una 'strategia' inutile ha pervaso la psiche delle organizzazioni in tutto il mondo. Perché? Perché una buona strategia richiede molto lavoro. Dalla costruzione di visioni ridondanti al pensiero pigro della legge dell'attrazione, le persone fanno ciò che le fa sentire bene, che aiuti o meno la loro azienda. È facile dichiarare con desiderio; è molto più difficile mettere insieme un piano per garantire che i desideri degli esecutivi siano esauditi.
Una buona strategia non può essere trovata per caso. Anche alcune delle più grandi organizzazioni del mondo fanno male la strategia, e attribuiscono erroneamente il loro successo alla loro capacità decisionale. Al contrario, molte organizzazioni fanno strategia in modo esperto, da cui si può imparare molto. Il 'nocciolo' di una buona strategia contiene tre componenti principali: la diagnosi di un problema; una politica guida appropriata; e un insieme di azioni coerenti.Se ogni fase non viene trattata con attenzione, è inevitabile una cattiva strategia.
Un paragone di strategia organizzativa, Richard Rumelt guida i lettori attorno alle molte mine terrestri che attendono i leader se sbagliano nella loro strategia. Al suo nucleo, la strategia è l'identificazione dei fattori critici in una situazione, poi la progettazione abile di azioni coordinate per affrontare tali fattori. Richiede la consapevolezza delle proprie risorse e capacità e una comprensione acuta del proprio settore e del suo spazio circostante. Sebbene ci sia molto da imparare, fondamentalmente la strategia è un lavoro molto difficile, non facilmente sostituibile con la costruzione di visioni di stile modello o qualsiasi altra forma di pseudo-strategia.
Rumelt smentisce prima di tutto ciò che alcuni credono costituisca una strategia. Ha poco a che fare con l'ambizione, la leadership, la visione o la logica economica della competizione. Il nucleo del lavoro strategico è "scoprire i fattori critici di una situazione e progettare un modo per coordinare e concentrare le azioni per affrontare tali fattori."
Una cattiva strategia non è solo l'assenza di una buona strategia; una cattiva strategia è di per sé un miscuglio di concetti malintesi o mal applicati. I leader spesso "erroneamente [trattano] il lavoro strategico come un esercizio per stabilire obiettivi piuttosto che risolvere problemi."
Quando Steve Jobs è tornato per la prima volta ad Apple, non ha fatto molto che fosse notevole.Data la riduzione della quota di mercato di Apple (circa il 4% del mercato dei PC quando è rientrato), ha fatto ciò che qualsiasi stratega di buon senso avrebbe fatto, secondo Rumelt: ha preso una serie di scelte aziendali sagge e necessarie che avevano senso.
Jobs ha fatto tagli (necessari) in tutto, semplificando e focalizzando i processi dell'azienda. Jobs ha preso 'azioni focalizzate' - qualcosa che è troppo raro nel mondo degli affari, scrive Rumelt. Prima ha stabilizzato la nave e poi si è preparato e ha aspettato l'opportunità perfetta per far esplodere di nuovo l'azienda.
C'erano molte tecnologie sul punto di essere lanciate, e Jobs lo sapeva. Nonostante il vantaggio di mercato apparentemente insormontabile di Windows-Intel, Jobs sapeva che se avesse preso la decisione giusta al momento giusto, avrebbe avuto la possibilità di far salire Apple al vertice. Quindi ha stabilizzato la nave, semplificato la selezione dei prodotti, preso decisioni difficili ma necessarie, e ha aspettato.
La strategia di Jobs era focalizzata, consapevole di sé e orientata all'azione. "Una buona strategia in sé è inaspettata," scrive Rumelt.
La formula di Jobs
Jobs ha un approccio divertente e incredibilmente semplice agli affari, che Rumelt, un eminente accademico della strategia organizzativa, adora.Ha quattro fasi:
Spesso i più grandi leader aziendali, come Jobs o Elon Musk, hanno approcci semplici alla strategia, anche se tecnicamente sono complessi. "Le buone strategie sono solitamente 'soluzioni d'angolo,'" scrive Rumelt. "Ovvero, enfatizzano il focus piuttosto che il compromesso."
"Metà di ciò che gli studenti [MBA] attenti imparano in un esercizio di strategia è considerare la concorrenza anche quando nessuno ti dice di farlo in anticipo," scrive Rumelt mentre dettaglia il caso di Wal-Mart nel 1986. Gli studenti di Rumelt avrebbero teorizzato perché Wal-Mart ha avuto tanto successo (sistema di magazzinaggio e trasporto computerizzato, non sindacalizzato, bassi costi amministrativi e così via), ma nessuno ha considerato perché, se era così semplice, i concorrenti non copiavano la formula. "Guardando solo le azioni di un'azienda vincente, vedi solo una parte del quadro."
Kmart è stato il fallimento più notevole.Dopo aver dichiarato bancarotta nel 2002, si sono concentrati sull'espansione internazionale durante gli anni '70 e '80, "ignorando le innovazioni di Wal-Mart nella logistica e la sua crescente dominanza nel settore degli sconti nelle piccole città."
Nel complesso, è la coerenza di struttura, politica e azioni che ha reso Wal-Mart così difficile da competere. Esempi isolati, come l'introduzione di scanner di codici a barre alle casse, non sono sufficienti; anche Kmart aveva scanner di codici a barre nei primi anni '80. La differenza tra essa e Wal-Mart è la coerenza, una strategia totale rispetto a "una qualche immaginata 'migliore pratica'. … La rete, non il negozio, è diventata l'unità di gestione di base di Wal-Mart."
I concorrenti devono integrare l'intero design della strategia di Wal-Mart per emulare il suo successo. È la coerenza della sua strategia che rafforza il suo vantaggio.
C'è una differenza tra quello che Rumelt ha coniato nel 2007 come 'cattiva strategia' e l'assenza totale di strategia. Ci sono quattro principali caratteristiche di una cattiva strategia:
Il fluff è "una forma di sciocchezze travestite da concetti o argomenti strategici. Utilizza … parole gonfie e inutilmente oscure e concetti apparentemente esoterici per creare l'illusione di un pensiero di alto livello."
Un esempio umoristico di frivolezza nel business, il genere di cose da evitare a tutti i costi: "La nostra strategia fondamentale è quella dell'intermediazione centrata sul cliente" - una grande banca al dettaglio con cui Rumelt ha lavorato come consulente. In altre parole, la sua strategia fondamentale era quella di essere una banca.
Mancanza di affrontare la sfida
Una cattiva strategia non riconosce o definisce la sfida, il che rende quasi impossibile superarla. DARPA, un'organizzazione di ricerca militare statunitense, delinea esplicitamente ciò che governa le sue azioni (un buon esempio):
A questo proposito, Rumelt scrive: "La strategia di DARPA è più di una direzione generale. Include politiche specifiche che guidano le sue azioni quotidiane." DARPA ha portato a progressi in vari campi, tra cui la tecnologia stealth, il GPS, la nanotecnologia e molto altro.
Non confondere gli obiettivi con la strategia
La dichiarazione degli obiettivi non è una strategia; una cattiva strategia spesso non contiene punti d'azione.
La pianificazione strategica annuale di tipo "cookie-cutter" rappresenta la maggior parte della 'strategia' aziendale: "È importante notare che le opportunità, le sfide e i cambiamenti non si presentano in pacchetti annuali ordinati. Il bisogno di un vero lavoro strategico è episodico, non necessariamente annuale."
Obiettivi strategici sbagliati: Gli obiettivi strategici devono aiutare un'organizzazione a raggiungere il suo fine desiderato. Spesso, gli obiettivi strategici sbagliati non affrontano questioni critiche o sono impraticabili. Rumelt suggerisce di utilizzare le seguenti definizioni:
Obiettivo: una parola usata per esprimere valori e desideri generali. Ad esempio: Gli obiettivi della politica estera degli Stati Uniti di libertà, giustizia e democrazia
Obiettivo: usato per indicare specifici obiettivi operativi. Ad esempio: sconfiggere i talebani, ricostruire le infrastrutture
Chen Brothers, un distributore di alimenti speciali, era minacciato dalla crescita di Whole Foods. Whole Foods stava esercitando pressioni sui negozi più piccoli che Chen Brothers riforniva.
Gli obiettivi dichiarati dei Chen Brothers erano 1) Aumentare il profitto; 2) essere un buon posto in cui lavorare; 3) essere considerati il distributore di riferimento per gli alimenti biologici.
I fratelli Chen' hanno stabilito obiettivi per prima cosa suddividendo i clienti in tre livelli; poi, gli obiettivi più importanti per ciascun livello erano i seguenti: il livello superiore doveva raggiungere la dominanza dello spazio sugli scaffali, il livello intermedio doveva ottenere la parità promozionale o meglio, e il livello più basso doveva aumentare la penetrazione di mercato.
Ma i fratelli Chen hanno individuato la minaccia di Whole Foods e si sono adattati. L'azienda ha mantenuto gli stessi obiettivi ma ha aggiustato i suoi obiettivi strategici. La sua strategia è diventata il collegamento tra i vari negozi più piccoli che i fratelli Chen rifornivano, formulando un marchio comune che sarebbe stato venduto attraverso Whole Foods. Ha formulato un team dedicato a Whole Foods, unendo produzione, marketing, pubblicità, competenza finanziaria e distribuzione sotto un unico tetto.
I fratelli Chen hanno avuto successo nei loro tentativi ed avevano ragione riguardo al fatto che Whole Foods avrebbe finito per dominare il mercato degli alimenti speciali.
Due lezioni chiave da questo esempio:
I tre percorsi più comuni verso una cattiva strategia iniziano con la riluttanza o l'incapacità di scegliere. In breve, le decisioni strategiche sono difficili da prendere. Avere la convinzione e la previsione per prendere decisioni grandi e difficili è un passo necessario quando si mette insieme una strategia.
In secondo luogo, una strategia di stile modello che include idee di modello da compilare come "La Visione", "La Missione", "I Valori" e "Le Strategie." Questo da solo non è un vero e proprio "strategia."
In terzo luogo, c'è ora una fetishizzazione del pensiero quasi-religioso, della legge dell'attrazione negli Stati Uniti che ha le sue radici nell'individualismo cristiano protestante del XIX secolo. Questo "nuovo pensiero" ha avuto un impatto a catena sulla strategia aziendale, che spesso porta a un mantra motivazionale superficiale piuttosto che a una strategia per il successo.
Rumelt definisce il 'nocciolo' della buona strategia come "un efficace miscela di pensiero e azione con una struttura di base sottostante." Contiene tre elementi: 1) Una diagnosi, 2) una politica guida, e 3) azioni coerenti.
Una buona "politica guida" prepara il terreno per un'azione mirata. Ad esempio, George Kennan è stato il diplomatico americano in URSS per più di un decennio. Ha assistito in prima persona a gran parte del terrore di cui l'URSS era responsabile. Nel 1946, scrisse il cosiddetto 'lungo telegramma', che esplorava la natura dell'ideologia e del potere sovietici. Dedusse che i sovietici si posizionavano esplicitamente contro il capitalismo e, come tale, la proposta di Kennan era di trattare l'ideologia sovietica come un virus che doveva essere contenuto fino a quando non si estingue.
Questo fu un momento cruciale nella politica estera. Se la sfida fosse stata diagnosticata in un altro modo - ad esempio, se l'Unione Sovietica fosse stata attratta nella comunità mondiale attraverso una politica di coinvolgimento invece che di contenimento - la guerra del Vietnam, il blocco di Berlino, la guerra di Corea e molti altri eventi orribili potrebbero non essere accaduti. La definizione del problema di Kennan era priva di obiettivi attuabili e, a causa di ciò, i futuri leader americani hanno faticato a trasformare la politica guida in azione.
Una politica guida può essere un vantaggio in sé se anticipa le azioni e le reazioni degli altri, riduce la complessità e l'ambiguità di una situazione, sfruttando le leve, e creando politiche e azioni che sono coerenti.
Nvidia, un progettista di chip grafici 3D, ha avuto una rapida ascesa al vertice, superando apparentemente aziende più forti, tra cui Intel, lungo la strada nel mercato dei grafici 3D. Da quando Jen-Hsun Huang è diventato CEO nel 1999, le azioni dell'azienda sono aumentate 21 volte, superando anche Apple nello stesso periodo.
Diagnosi: riconoscere che i chip grafici 3D erano il futuro dell'informatica (data la domanda quasi infinita di miglioramenti grafici provenienti dal gaming su PC).
Politica guida: il passaggio da un approccio multimediale olistico a un focus preciso sul miglioramento della grafica per PC attraverso lo sviluppo di unità di elaborazione grafica (GPU) superiori.
Punti di azione: 1) L'istituzione di tre team di sviluppo separati; 2) riduzione del rischio di ritardi nella produzione/design investendo pesantemente in specifici processi di simulazione di design; 3) riduzione dei ritardi di processo legati alla mancanza di controllo sulla produzione del driver, sviluppando un'architettura di driver unificata (UDA). Tutti i chip Nvidia avrebbero utilizzato lo stesso software di driver scaricabile, rendendo tutto più fluido in tutte le fasi (sia per Nvidia che per i suoi clienti).
Nvidia è cresciuta a un tasso di circa il 67% all'anno dal 2001 al 2007 ed ha evitato i colli di bottiglia di progettazione e produzione affrontati da aziende come Intel.Nonostante una crescita simile a quella di Nvidia durante quel periodo, Intel ha visto gli effetti dei suoi aumenti di prestazioni attenuati da problemi di processo. Nvidia, nel frattempo, ha conquistato i consumatori con GPU di fascia alta più frequenti.
Dove concorrenti come Silicon Graphics si sono diluiti troppo, la strategia di Nvidia in quel periodo era intuitiva, concentrata e ben eseguita.
L'amministrazione Kennedy è stata attenta a non affermare che gli Stati Uniti avrebbero superato l'Unione Sovietica nel mettere in orbita un laboratorio con equipaggio, o un veicolo senza equipaggio sulla luna; queste imprese, gli Stati Uniti conclusero, non sarebbero state raggiunte prima che i sovietici lo facessero a causa della superiorità di questi ultimi nei razzi pesanti. Kennedy ha scelto con cura il suo obiettivo di mettere un equipaggio sulla luna, perché sapeva che non solo era possibile, ma probabile che avrebbero battuto l'Unione Sovietica: "...l'atterraggio sulla luna avrebbe richiesto razzi molto più grandi di quelli posseduti da entrambe le nazioni, dando agli Stati Uniti un vantaggio a causa della sua più ampia base di risorse."
È fondamentale per i dirigenti scegliere obiettivi prossimi.
Quando si progetta una strategia, i leader aziendali dovrebbero considerare tre fasi chiave:
Molte grandi strategie sono più simili a disegni su misura che a decisioni. Vedere la strategia come una 'scelta' o una 'decisione' potrebbe in realtà essere una scarsa riflessione della sua vera natura; spesso i leader si trovano di fronte a sfide uniche, alle quali sono costretti a formulare una risposta innovativa.
A volte un vantaggio precoce, come il brevetto di Xerox per la copiatura su carta comune, può portare all'inerzia. Un tale grande vantaggio di mercato può portare alla compiacenza quando la direzione non crede di dover stare al passo con i nuovi sviluppi.
Applicato alla strategia, 'focalizzare' ha due significati: primo, denota il coordinamento di politiche che produce un potere extra attraverso interazioni ed effetti sovrapposti. Secondo, come introdotto da Michael Porter in Competitive Strategy, denota l'applicazione di quel potere al giusto obiettivo.
La dinamica del cambiamento è importante da considerare quando si formula una strategia. Rilevare le onde di cambiamento nella società, o in un determinato settore, è fondamentale.
Con il progresso della tecnologia informatica nel 20° secolo, l'attenzione si è spostata da sistemi informatici individuali interconnessi - che erano realizzati e mantenuti da aziende come IBM e DEC specializzate in sistemi integrati - a una serie di componenti guidate dal microprocessore. Ora ogni parte era 'più intelligente', e non richiedeva l'esperienza dell'integrazione olistica.L'industria si era spostata e IBM ha dovuto riadattarsi.
Ecco cinque 'indicazioni' per leggere le dinamiche mutevoli di un'industria:
L'inerzia e l'entropia, definite da Rumelt come resistenza al cambiamento, sono responsabili di molte cattive strategie.L'inerzia di Blockbuster nel non riuscire a abbandonare i suoi negozi al dettaglio ha fatto sì che Netflix la superasse ed è ora un leader del settore. Comprendere l'inerzia dei rivali è fondamentale quanto comprendere i propri punti di forza. Come ha scritto Rumelt, "La più grande sfida di un'organizzazione potrebbe non essere le minacce o le opportunità esterne, ma piuttosto gli effetti dell'entropia e dell'inerzia."
L'inerzia organizzativa di solito rientra in una delle tre categorie: 1) l'inerzia della routine; 2) l'inerzia culturale, e 3) l'inerzia per procura.
Se riesci a mantenere la compostezza e a 'mantenere la calma', anche quando tutti intorno a te la perdono, sei in grande vantaggio, scrive Rumelt, che avverte di non riporre una fiducia cieca nel mercato azionario. Usa l'esempio dell'industria delle telecomunicazioni e dettaglia un periodo intorno all'inizio del 21° secolo quando tutti avevano una fiducia cieca nella società Global Crossing, le cui azioni erano grossolanamente sopravvalutate date le dinamiche del suo settore. Questo includeva la facilità di ingresso per i concorrenti, poiché non era così difficile come sembrava per altri fare ciò che stava facendo Global Crossing. Nel 2001, l'azienda ha dichiarato fallimento a causa dell'incapacità di stare al passo con la capacità di banda - una cosa che era chiara a chiunque avesse guardato abbastanza da vicino. Nonostante ciò che pensano tutti gli altri, conduci le tue analisi e non lasciarti influenzare dal gregge sociale. Mantieni la calma.
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